국내도서

TV가 흑백이었던 1970년대 초, 대한민국 저녁을 조용하게 만든 한 편의 드라마가 있었다. KBS의 일일 연속극 <여로>였다. 전 국민을 웃고 울게 했던 이 드라마는 내 삶에도 결정적 전기를 제공했다.

당시 나는 서울대학교 공과대학에서 전자공학을 공부하는 학생이었다. 방학이 되면 고향으로 내려가 지냈는데, 내가 태어나 어린 시절을 보낸 그곳은 50여 가구가 모여 사는 자그마한 시골마을이었다.

그런데 언제부터인가 익숙하지 않은 모습이 눈에 들어왔다. 매일 저녁만 되면 온 마을 사람들이 텔레비전이 있는 집으로 모여드는 것이었다. 그때 마을에서 텔레비전을 보유한 집은 딱 한 곳밖에 없었다. 그나마 14인치 정도의 흑백 텔레비전이었다. 그러나 마을 사람들은 개의치 않았다.

이때 내 인생을 바꿀 결정적인 생각이 뇌리를 스치고 지나갔다.

앞으로 우리나라 각 가정에 텔레비전을 보급하는 일에 기여할 수 있으면 좋겠다.

이를 계기로 나는 대학 졸업 후 경북 구미에 자리 잡은, 당시 국내에서 가장 잘나가던 텔레비전 생산공장에서 첫 사회생활을 시작하게 되었다.

사람들은 대부분 지방 근무를 기피한다. 취업이 하늘에 별 따기만큼 어렵다는 지금도 마찬가지다. 내가 사회생활을 시작한 1970년대 중반에도 입사 지망생들은 서울과 경인지역을 선호했지만 나는 과감히 지방 근무를 선택했다. 일반적 잣대로 볼 때 결코 쉽지 않은 결정이었다. 하지만 지금 다시 돌이켜봐도 그때 나의 선택은 바람직했던 것 같다. 그런 결정을 한 데 대해 자부심까지 느낀다.

제품을 개발하고 생산하는 현장에서 직접 몸으로 부닥쳐가며 배운다는 것은 제조업 종사자에게는 돈을 주고도 살 수 없는 귀중한 경험이다. 그 덕분인지 나는 훗날 최고경영자로 활동하면서도 현장과의 거리감이 전혀 없었다.

현장은 무에서 유를 창조하는 곳이다. 참으로 대단한 힘을 가진 블랙홀과도 같은 곳이다. 그래서 나는 기회 있을 때마다 후배들에게 현장 근무를 추천한다. 특히 제조업 분야에서 조직생활을 하고자 하는 사람들에게는 조금이라도 일찍 공장 근무 경험을 쌓으라고 권한다. 물론 쉬운 선택은 아닐 것이다. 그렇지만 이러한 경험이 훗날 리더로 성장하는 과정에서 든든한 버팀목이 된다고 확신한다.

한참 세월이 지난 후의 이야기지만, 우리 동기들이 임원 후보로 거론될 즈음 3가지 직무 경험을 가진 사람을 임원으로 우선 선임한다는 방침이 조직 내에서 나돌았다. 3가지 직무란 제조 현장과 해외 업무, 그리고 본사 근무였다.

자칫 간과하기 쉬운 제조 현장의 경험을 중요시하겠다는 것이었다. 나는 이러한 접근이야말로 체계적이고 균형 잡힌 인재 육성의 길이라고 생각한다.

어느 날 CEO의 부름을 받았다. 본사에서 2년 남짓 근무한 시점이었다. 그런데 CEO의 말이 충격적이었다. 나를 텔레비전사업부의 공장장으로 인사발령을 내겠다는 것이었다. 그때 내 나이 겨우 만 40세, 입사 15년차에 불과했다.

조직의 규모나 인적 구성, 업무의 특성 등 어느 측면으로 봐도 내게는 어울리지 않는 자리였다. 현지 공장에는 나보다 많게는 10년부터 엇비슷한 또래까지 입사 선배들이 수두룩하게 단위 조직의 책임자로 자리를 지키고 있었다. 내가 조직을 쥐고 흔들기에는 몹시 버거운 상황이었다.

게다가 당시 공장은 여러 가지 어려움에 봉착해 있었다. 반도체 부품의 국산화를 추진하는 과정에서 신뢰성 검증에 치명적인 품질 사고가 일어났고, 이를 수습하는 과정에서 책임자까지 교체되는 일이 벌어졌다.

어디서부터 어떻게 시작할 것인가? 일과 시간에는 발등에 떨어진 시급히 처리할 일들에 파묻혀 정신없이 보내다가도 일과가 끝나고 나 혼자만의 시간이 되면 고민이 깊어졌다.

하지만 고민은 오래 가지 않았다. 지금 이 순간 내게 필요한 것은 리더십의 스타일이 아니라 내가 리더의 위치에서 어떻게 생각하고 행동하느냐가 더 중요하다는 데 생각이 미쳤기 때문이었다.

나는 우선 나의 강점을 살리고 내가 잘할 수 있는 것부터 시작하기로 했다. 구성원의 존재가치를 인정하며 진정성 있는 포용의 리더십을 실천하기로 결심했다. 마음에는 진정성, 처신과 행동에서는 포용을 보이기로 했다. 나는 양팔을 벌려 상대방을 내 품 안으로 끌어들이는 포용이 아니라, 일이 진행되고 사람들이 모여 있는 곳으로 나의 발길을 옮김으로써 포용의 폭을 더욱 넓히는 쪽으로 바꿔보기로 했다.

이렇게 행동 패턴을 바꾸자 내가 포용할 수 있는 범위가 훨씬 더 넓어지고, 현장에서 현물과 현상을 함께 들여다봄으로써 소통과 학습의 정도가 깊어짐을 느낄 수 있었다.

또한 상대적으로 덜 주목받는 현장의 구성원들과 자주 즉석 만남을 가졌다. 그들이 안고 있는 현안을 거론하며 그것을 함께 고민했다.

먼저 현장으로 찾아가는 포용의 리더십은 육체적으로 다소 힘들고 시간도 적잖이 드는 것이 사실이다. 또한 리더 자신의 진정성과 서로에 대한 믿음이 바탕에 깔려 있어야 한다. 그만큼 많은 노력이 요구된다. 하지만 이것이야말로 진정으로 리더를 믿고 따르게 하는 길이다.

LG이노텍은 다른 사업장들과 마찬가지로 사내식당을 운영하고 있었다. 음식이 깔끔하고 맛깔스러워 특별한 일이 없는 한 나도 이곳에서 끼니를 해결했다. 우리 모두에게 가장 중요한 곳이라고 할 수 있었다. 그런데 의자와 테이블이 보기에 민망할 정도로 낡아 있었다. 아무리 회사 살림이 어려워도 구성원들의 식사환경 개선이 시급해 보였다.

나는 첫 활동으로 식당환경 개선부터 실시하기로 했다. 먼저 A․B․C 3종류의 식탁과 의자 견본을 식당에 전시하여 선호도를 조사하고 제일 선호도가 높은 것으로 교체했다. 이 작은 작업에도 나름의 의도가 있었다. 구성원들의 참여를 통해 의견을 제시할 경우 조직이 어떻게 반응하느냐 하는 상호작용의 관계를 확인할 수 있게끔 하려는 뜻이 내포되어 있었던 것이다.

두 번째로 비즈니스 환경을 바꾸는 일에 착수했다. 부임 후 6개월이 지나면서 느낀 것 중 하나가 회사가 철저히 외부와 단절된 듯한 모습을 보인다는 것이었다. 찾아오는 사람도, 찾아갈 곳도 없는 듯한 정체된 모습이었다.

외부와의 관계 맺기가 절실히 필요하다는 생각이 들었다. 그래서 먼저 연구소의 환경을 정비하여 손님 맞을 채비를 했다. 공장 정문에 위치한 안내실도 재정비했다. 고객들이 찾아주고, 우리도 활발하게 외부를 향해 뛸 수 있는 여건을 갖추자는 생각이었다.

사후관리 차원에서 고객의 방문 현황과 우리 구성원들의 외부출장 실태에 대한 데이터를 집계하여 지속적으로 조직의 활성화 수준을 측정했다. 효력은 금방 나타났다. 외부와 접촉이 눈에 띄게 증가했다.

식당과 비즈니스 환경 개선은 작은 실천에 불과했지만, 구성원들을 중심으로 열린 참여와 관계 맺기를 통해 복지부동의 분위기에서 탈피하는 계기를 제공하게 되었다.

2001년부터 2003년은 생존의 기반을 다지기 위한 생존 전략 기간이기도 했다. 이때 내가 취한 행동은 일방적 리드가 아니라 자발적 움직임의 큰 흐름을 만들기에 효과적인 방식이었다.

나는 다소 우회하더라도 좀 더 근본적인 접근 방식을 택했다. 출발은 구성원들의 관심 갖기를 촉구하는 질문이었다. "우리 회사가 이렇게 어렵게 된 이유가 어디에 있다고 보느냐?"

나는 때와 장소를 가리지 않고 만나는 사람마다 붙잡고 물어봤다. 그 결과 답변의 80%에 해당하는 3가지 이유가 분명하게 도출되었다. 사장이 자주 바뀌어서, 투자를 안 해서, 사내·외 교육 기회가 없어서 등이었다.

나는 사장이 자주 바뀌어도 잘되는 회사, 투자를 많이 하는 회사, 교육을 많이 하는 회사 이 3가지를 갖춘 회사를 만드는 것을 우리의 목표로 선포했다. 조직 구성원 모두가 공유하는 인식을 목표로 삼은 것이었다. 그것은 실행의 주체가 구성원 개개인으로 전환되었음을 의미하는 것이기도 했다. 다소 거창한 면도 없지 않지만, 이 얼마나 현실적이고 실속 있는 목표인가? 한편으로는 얼떨결에 나 스스로 구성원들의 인식 속으로 끌려들어간 것이 아닌가 하는 생각이 들기도 했지만, 어느새 나 자신도 이 3가지 약속을 지키는 일의 중심에 서 있다는 무언의 다짐을 하게 되었다. 약속이 구성원 모두가 공유하는 목표가 된 것이다.

1등 전략을 추진하는 과정은 기존의 사고방식이나 관행과 부닥치면서 생각하는 힘을 필요로 하는 시간이었다. 사고의 전환, 개념의 변화, 그리고 업무에 대한 새로운 접근과 시도가 절실히 요구되었다.

그런데 무언가 새로운 것을 시도해보려 할 때 구세대와 신세대 사이에서 삐걱거리는 마찰음이 자주 들렸다. 윗사람들이 자신의 경험과 주장만 앞세울 뿐 좀처럼 이야기를 들어주지 않는다는 것이었다. 일을 제대로 해보고 싶은데 수용하지 않는다니, 심각한 일이었다.

커뮤니케이션 방식의 변화를 꾀할 필요가 있었다. 그래서 톱다운 방식의 일방적 지시와 명령에서 탈피하여 구성원들의 마음 관리를 통해 창의성과 자율성을 극대화하기 위한 차원에서 본질적인 문제 해결에 접근하게 되었는데, 이것이 청정문(聽情問) 프로그램의 시발점이 되었다.

프로그램의 초기 단계에서는 하위 직급에 있는 사람들이 상사나 경영진에게 요구하고 싶은 것으로부터 출발했다.

• 일을 제대로 하려고 하니 이야기를 끝까지 들어달라(청).

• 인간으로서의 존재가치를 인정해주고, 기여한 성과에 대해 칭찬과 배려를 해달라(정).

• 질책이나 확인하기 위한 질문 대신 개인의 성장을 도와줄 수 있는 좋은 질문을 해달라(문).

언뜻 보기에는 어려운 것도 없는 요구였다. 왜 이런 일에 시간과 자원을 낭비하느냐는 의문이 생길 만도 했다. 하지만 실제 상황은 전혀 그렇지 않았다.

경청에는 엄청난 인내가 필요하다. 듣기보다 이야기하는 것이 훨씬 쉽고 자연스럽다. 상사의 입장에서는 특히 그렇다.

인정 역시 마찬가지다. 사람은 누구나 자신이 노력한 결과를 인정받고 싶어한다. 조직생활에서는 더욱 그렇다. 그런데 인정하기가 어렵거나 힘든 과정만은 아니다. 잘한 일에 대한 칭찬 말고도, 말을 가로채지 않고 진지한 자세로 들어주는 것 자체가 인정이 될 수 있다. 그 정도만으로도 말하는 사람은 무한한 자부심과 긍지를 느낄 수 있기 때문이다.

대화에서의 질문은 확인이나 질책을 위한 것이 아니라 상대방의 생각을 자극하고 잠재력을 이끌어낼 수 있어야 한다. 즉, 마중물 역할을 할 수 있어야 좋은 질문이다. 좋은 질문을 하기 위해서는 많은 생각과 시도가 필요하다.

청정문의 핵심 키워드인 경청 ․ 인정 ․ 질문은 밑바탕에 인간존중이라는 대전제가 깔려 있어야 가능하다. 이것이 없으면 공감을 얻을 수 없고 행동도 일어나지 않는다. 따라서 사람에 대한 근본적인 이해가 필요하다. 적어도 이해하기 위한 노력이 앞서야 한다.

나는 최고경영자로서 중간관리자급 리더들과 많은 시간을 함께하면서 내가 그들의 위치에 있었을 때를 돌아보곤 했다. 그럴 때마다 현재와 과거가 오버랩되면서 제발 하지 말았으면 하는 불편한 진실과 마주하게 되었다.

그중 하나는 너희가 알면 얼마나 알아라는 생각의 함정이다. 내가 제일 많이 알고 있다는 착각에서 나오는 생각이다. 나보다 많이 아는 직원이 나타나면 왠지 싫어지고, 나와 다른 의견을 제시하면 나의 권위에 도전장을 내미는 것이 아닌가 하는 의구심부터 든다.

리더 스스로 생각을 바꾸어 새로운 돌파구를 열어야 한다. 설령 자신이 150%의 초능력을 가지고 있더라고 직접 나서기보다 80%의 능력을 발휘할 수 있는 구성원 10명을 움직이는 것이 훨씬 낫다는 생각을 가지고 말이다.

리더는 또 자신을 실망시키거나 서운하게 한 사람을 다시 끌어안을 수 있는 포용력을 가져야 한다. 한때 나를 힘들게 했던 사람을 받아들인다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니지만, 조직과 회사를 위해서는 꼭 필요하다.

불편한 진실은 또 있다. 다그치기다 흔한 말로 달달 볶는 것이다. 달달 볶으면 어떻게든 해내게 되어 있다고 착각하는 리더들이 있다. 심지어 다그치는 것이 리더 본연의 임무라고 생각하는 경우도 있다. 하지만 그에게 돌아오는 것은 피동적으로 시키는 일만 하는 구성원들의 모습뿐이다.

나는 다그침의 역효과를 절감한 다음부터 다른 방식의 접근을 시도했다. 하나는 끝까지 구성원의 말을 들어주는 인내와 인정, 그리고 질문을 통해 성장을 지원하고 잠재력을 이끌어내려는 노력이었다.

리더의 불편한 진실들은 이 밖에도 많다. 새로 부임하면 전임자의 업적을 전면 부정하고 모조리 뒤엎어 판을 다시 짜야 한다는 관념, 내가 하라는 대로 하니까 되지 않으냐며 자신의 공적을 치켜세우는 행위, No라고 말하는 사람을 멀리하고 yes하는 사람만 옆에 두려는 경향 등도 우리 주변에서 흔히 접할 수 있는 리더의 불편한 진실들이다. 거듭 자신을 돌아보고 고칠 일이다.

최고경영자에게는 모슨 순간이 선택의 연속이라도 해도 지나친 말이 아니다. 선택의 기준도 점이나 면(surface)의 관점으로 확대된다. 그때까지 경험한 적도 없고 정답도 없는 창조적 선택을 할 수 있어야 한다. 당연히 성패는 예측할 수 없다. 하지만 그런 선택들을 통해 차별화된 경쟁력의 원천을 찾아 성공 패턴을 만들어갈 수 있다.

나름대로 비교적 성공적 선택을 해왔던 내게도 뼈아픔 경험이 있었다. 야심차게 시작한 LED사업에 대한 과감한 투자는 결과적으로 과잉투자로 나타났고, 그 후유증은 나 개인에서 끝나지 않고 기업의 이해관계자들, 그리고 후배들에게까지 이어졌다.

생명체와 같은 기업의 최고경영자로 숱한 선택을 해야 했던 경영활동 과정을 되돌아보면 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은 리더들에게 꼭 남기고 싶은 말이 있다. 먼저 사람 중심의 가치관을 견지하라는 것이다. 사람들 간의 차이를 인정하면서 인간존중 경영의 실체로 접근해 들어가기 바란다. 또 하나는 입체(cube)적 관점을 가지라는 것이다. 면(surface)의 관점을 넘어 입체적이고 창조적인 관점으로 폭넓은 시야를 갖추어 인류를 포괄하는 세계 경영을 할 수 있는 역량을 키워나가기를 바란다.

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