국내도서

책임감 중독

프롤로그

2001년 9월 11일, 루돌프 줄리아니 시장은 세계무역센터가 무너진 위기 상황에서 탁월한 리더십을 발휘해 미국인의 영웅으로 떠올랐다. 세계무역센터 붕괴라는 엄청난 위기에서 줄리아니 시장은 뉴욕 시민과 전 세계를 향해 “하나로 뭉쳐야 한다”라는 아주 적절하고 강한 메시지를 보냈다. 그리고 시장으로서 자신이 할 수 있는 모든 것을 다하겠다는 강한 의지를 보이며 위기를 극복하기 위해서는 많은 사람들의 재능과 힘이 반드시 필요하다고 역설했다. 그리고는 증권거래소 주식 전광판의 불을 밝히는 케이블이 다시 연결되기까지 최선을 다해 노력했다.

그러나 이 일이 있기 전까지 많은 사람들은 줄리아니 시장이 재임 기간 동안 보여준 독재 스타일 리더십에 대해 아주 다른 평가를 내렸다. 특히 줄리아니가 중점 업무로 추진했던 뉴욕 공립학교 교육 개혁은 사람들에게 실망을 안겨주고 실패로 끝났다. 뉴욕 공립학교 개혁 문제에 대해서 그는 교육 행정 부서 관리자와 담당자에게 “총책임자는 나다. 당신들은 내 명령만 따르면 된다”라는 실망스러운 메시지를 보낸 것이다. 이때 그가 보여준 리더십의 첫 번째 원칙은 ‘항상 내 방식대로 따라야 한다’는 것이었다.

어떤 사람이 아주 짧은 시간에 상황을 판단하고 곧바로 자신이 책임을 떠맡겠다고 말하는 모습을 생각해보자. 이때 이 사람은 “내가 책임지겠어”라는 강력한 메시지와 함께 “당신은 책임자가 아니야”라는 암묵적인 신호를 주변에 보내는 셈이다. 뉴욕 공립학교 개혁 문제처럼 “책임자는 나지, 당신들이 아니야”라는 메시지는 다른 사람이 “알겠습니다. 나는 책임자가 아니니 빠지겠습니다.”라는 식으로 반응하게 한다. 이런 식으로 서로 주고받는 최초의 메시지들은 책임을 떠맡겠다는 내용이건 책임을 회피하겠다는 내용이건, 결국 실패의 근본적인 원인으로 작용한다. 이런 리더십 모델은 조직의 협력 시스템을 무너뜨리고, 불신과 오해를 낳으며, 결국 리더와 그를 따르는 사람들의 역량마저 떨어뜨린다.

‘책임감 바이러스’라고 이름 붙일 수 있는 이런 상황은 과연 어디에서부터 시작하는 것인가? 나는 다양한 조직을 대상으로 오랫동안 전략 컨설팅을 수행한 경험을 통해 책임감 바이러스의 근본 원인이 조직 구조가 아니라 인간의 본성에 있다는 사실을 확인했다. 일이 잘 풀릴 때는 내 탓이고, 잘못될 때는 자신에게 쏟아지는 비난의 화살을 피하기 위한 이유를 찾는 것은 인간의 본성이다. 이렇듯 인간의 본성은 긍정적인 사건에 대한 개인적인 이익을 최대화하지만, 사회적 실패에 대해서는 위험을 최소화하려는 경향을 보인다. 이와 같이 인간이 가진 본성은 우리를 ‘책임 과잉 상태’와 ‘책임 회피 상태’라는 양 극단으로 몰아가는 것이다.

책임감의 또 다른 모습

실패에 대한 두려움
월 가의 분석가들은 GPC(Global Products Corporation)가 빠르게 성장하는 기업들 가운데 최고의 성장 속도를 보이고 있다는 사실을 너무나 익숙하게 받아들였다. 그러나 최근 GPC의 성장이 둔화하기 시작하자 주식 분석가 척은 GPC에 대한 평가를 ‘매수’에서 ‘유보’로 바꾸겠다고 CEO 제리에게 통보해왔다.

제리는 각 사업 부문 책임자들에게 전화해서 내년 회계 연도부터 GPC가 두 자릿수 매출 성장률을 올릴 것이라고 약속하면서 새로운 목표에 대해서 혼자 책임지겠다고 말했다. 사업 부문 책임자들은 현재 주어진 이익 목표를 달성하는 일만으로도 손이 부족했다. 그래서 부사장 월터는 새로운 목표를 달성하기 위해 어쩔 수 없이 신규 사업 팀을 만들고, 아주 평범한 관리자에게 그 팀을 맡겼다. 자신의 상사가 신규 사업 개발을 중요하게 생각한다는 것은 알았지만 월터는 지금 벌이고 있는 사업을 제대로 운영하고, 그곳에 힘을 모으는 것이 자신이 할 일이라고 생각했다. “머지않은 미래에 사업 부문 책임자가 될 텐데 신규 사업처럼 앞을 볼 수 없는 진흙탕 구덩이에 빠질 순 없어. 우리 사업은 제리가 말한 성장률을 도저히 달성할 수 없어”라고 중얼거렸다.

사업 부문을 맡고 있는 책임자 가운데 한 사람인 밥과 월터는 그렇게 가만히 있는 것이 회사 전체에 도움이 되지 않음이 분명한데도 왜 조금도 움직이려 하지 않는가?

사람은 저마다 다른 가치를 가지고 살지만, 사실 모든 사람에게 동일하게 적용되는 가치의 지배를 받는다. 하버드 경영대학원 크리스 아기리스 교수는 인간의 일반적인 인간관계 속에 지배 가치가 숨어 있다고 말한다. 지배 가치(Governing Values)는 인간이 세상을 해석하고 상황에 대처하는 데 필요한 일반적인 사고방식을 말한다. 사람들이 가진 지배 가치는 다음과 같이 설명할 수 있다.

? 절대로 질 수 없다. 이겨야 한다.
? 언제나 상황을 통제할 수 있어야 한다.
? 끝까지 이성적인 자세를 유지해야 한다.

이러한 지배 가치들이 결합해 작동할 때 인간은 실패에 대한 두려움을 더욱 크게 느낀다. 보통 사람은 실패할 거라고 생각하면 책임에 대한 태도를 바꾸고, 실패를 반복하지 않기 위해 그 책임에서 벗어나려고 한다. 인간은 보통 실패를 겪거나 예상할 수 있을 때 다음 두 가지 대안 가운데 하나를 선택한다.

? 싸우기 : 혼자서 책임을 떠안는 것을 말한다.
? 도망가기 : 책임을 지지 않고 회피하는 것을 말한다.

GPC에서 제리는 주식 분석가들이 회사 성장 속도가 둔화되는 이유에 대해 열변을 토할 때 자신이 CEO로서 실패할지도 모른다는 두려움을 느꼈다. 더 이상 그 두려움을 무시할 수 없게 되자 실패하지 않으려는 제리의 생존 본능이 작동하기 시작했다. 제리는 ‘싸우기’로 작정했다. 그는 핵심 경영진과 의논하거나 목표 달성에 대한 자세한 계획 없이 높은 성장 목표를 세웠다. 그는 모든 것을 혼자서 이기려고 했다. 혼자서 상황을 조절하겠다고 선언함으로써 목표 달성 프로세스를 관리하려 했고, 회사가 처한 문제에 대해 솔직히 이야기하는 난처한 상황을 피하려고 했다.

GPC에서 밥과 월터를 포함한 다른 부사장들과 사업 부문 책임자들은 자신에게 주어진 책임을 피하는 ‘도망가기’ 반응을 선택했다. 이런 일은 GPC가 완벽주의를 추구하는 조직 문화를 가졌다는 점을 고려할 때 그리 놀랄 만한 일도 아니다. 이런 완벽주의는 사람들이 실패에 대한 두려움 때문에 가능한 한 안전한 길을 선택하고, 결국 모호한 상황을 제대로 관리하는 법을 배우지 못하게 만든다. 이처럼 실패에 대한 두려움을 느낄 때 사람들이 보여주는 ‘얼 헤이그 전략(싸우기 반응)’과 ‘편협한 완벽주의(도망가기 반응)’은 어느 조직에서나흔하게 볼 수 있는 문제이다.

엔론의 실패는 편협한 완벽주의와 얼 헤이그 반응이 결합되어 빚어진 커다란 재앙의 대표적인 사례이다. 케네스 레이가 혼자서 조직의 모든 것을 움직이는 전권을 쥐고 사외 주주들과 주식을 받은 임직원들이 엔론을 통해 꾸준히 부를 쌓아갈 수 있다고 확신하는 동안, 수많은 사람들은 편협한 완벽주의가 만든 게임에 빠졌다. 금융기관들은 단순히 엔론에 자금을 대출해 주고, 이자와 수수료를 받는 게 자신들이 할 일이라고 생각했다. 회계 감사 기관은 단순하게 엔론이 법률 규제를 제대로 따르고 있다고 확신했다. 변호사들은 엔론과 관련된 문서 폐기가 법적으로 아무런 문제가 없다는 의견을 제시했으므로 자기들이 할 일을 다했다고 믿었다. 변호사들은 문서 폐기가 도덕적인지 아닌지는 고려할 필요가 없었다. 이사회는 회사가 모든 위험을 제대로 알고 사업을 진행하는지를 살펴보고 감시하는 것이 아니라 회계 감사 기관과 변호사가 말하는 대로 자신들이 확실히 법률로 보호받는다는 사실에만 관심을 두었다.

각각의 이해 관계자들을 편협한 생각으로 몰고 간 원인은 결국 실패에 대한 두려움이었다. 그런 두려움 때문에 엔론에 관련된 모든 사람들은 결국 각자가 생각했던 것보다 훨씬 더 심각한 결과를 초래하고 말았다.

책임감 바이러스의 피해

의사결정 능력의 쇠퇴
인간의 동기에 대한 여러 가지 분석과 연구 결과는 도전할 만한 적절한 목표를 세우는 것이 성공적인 의사결정 능력을 높이는 가장 기본적인 방법이라고 제시한다. 우리는 목표를 세울 때 특정 행동에 대한 책임을 느끼고 주도적인 자세를 갖는다. 사람들은 목표 수립과 같은 자신의 정체성을 확립할 수 있는 행동을 통해서 이익을 얻을 수도 있지만 함정에 빠질 수도 있다.

목표는 지루할 정도로 단순해서도 안 되고, 실패를 걱정할 정도로 높지도 않은, 자신의 능력에 맞는 적절한 수준으로 현실성 있게 세우는 것이 중요하다. 미하이 칙센트미하이 같은 연구자는 도전할 만한 적절한 목표 수준을 ‘최고 능력 발휘 수준’이라고 표현한다.

책임 과잉이나 책임 회피 상태에서는 실제 증명된 능력과 떠맡은 책임 사이에 엄청난 차이가 생긴다. 책임이 한쪽에서 다른 쪽으로 움직일 때, 우리의 능력 수준이 맡은 책임에 비해 너무 떨어지거나 아니면 능력이 감당할 수 있는 일을 훨씬 넘거나 하는 상황을 맞이한다. 즉 역량에 비해 책임을 감당하기 너무 힘들거나 아니면 역량에 비해 너무 쉽게 일하기 때문에 절망적으로 실패하거나 시간과 노력을 허비한다. 자신의 능력보다 약간 더 많은 책임을 짊어질 때가 비로소 최고의 능력을 발휘할 수 있는 순간이다. 자신이 감당할 수 있는 책임보다 조금 더 많은 책임을 맡는 일에 익숙해지면 점차 자신의 책임에도 둔감해진다. 바로 이때가 새롭고 더 도전적인 일을 찾아나서야 할 때이다.

꾸준히 도전하는 것이야말로 우리가 가진 현재 능력보다 조금 더 많은 책임을 맡는 것에서 얻을 수 있는 한결같은 자기 발전 노력을 유지하는 유일한 방법이다. 이런 노력이 없다면 개인은 더 이상 성장하지 못하고 능력이 떨어지기 시작한다.

IBM과 맥도널드가 겪은 위기
비즈니스 세계에서 의사결정 능력의 저하 문제는 쉽게 찾아볼 수 있다. 1992～1993년 사이 IBM이 겪은 엄청난 위기 상황은 서서히 진행되면서 고통스러운 결과를 초래한, 조직과 개인의 의사결정 능력 저하의 가장 대표적인 사례이다.

급속히 성장하던 1950년대부터 1970년대까지 IBM 경영진은 전 임직원들에게 평생 고용을 약속했다. 평생 고용 보장은 뛰어난 인재를 확보할 수 있는 유인책으로, 조직의 성공을 위한 가장 중요한 요소로 여겨졌다. 그러나 평생 고용 보장은 모든 책임을 떠안아야 하는 환경을 만들었다. 임직원들은 경영진과 협력해서 기업의 경쟁력을 높이기 위해 노력할 필요성을 크게 느끼지 못했다. 어떤 사람도 IBM에서 자신의 가치를 높이거나 승진하거나 다른 곳에서 새로운 직장을 구하기 위해 실력을 갈고 닦을 필요성을 느끼지 못했다. 이런 책임 회피를 낳은 환경과 경영진의 가부장적 온정주의는 1980년대 후반 세분화된 컴퓨터 시장의 경쟁에서 큰 타격을 입을 수밖에 없는 조직 문화를 만들었다. 결국 1993년 IBM은 116억 달러의 손실을 발표했고, 결국 10만 명의 임직원을 해고해 비용을 절감했다.

마찬가지로 맥도널드가 미국과 전 세계에서 패스트푸드 사업을 확대해 나가면서 시장 점유율을 높여가던 당시, 맥도널드 체인점 계약서는 프랜차이즈 가맹 업주들에게 확실한 성공에 대한 보증수표처럼 여겨졌다. 맥도널드는 사람들에게 성공에 대한 확신을 불어넣었지만, IBM의 경영자들처럼 맥도널드 또한 가맹 업주들의 성공을 확실하게 지켜줄 만한 것은 없었다. 1990년대 중반 치열한 경쟁과 시장 포화, 자기만족을 바탕으로 안주하려 했던 맥도널드의 기업 문화는 성공에 대한 보장이 깨질 수 있다는 것을 여실히 보여주었다. 성난 맥도널드 가맹 업주들은 경영진에게 격렬하게 항의했지만 이미 떨어져버린 가맹점의 가치를 되돌릴 수는 없었다.

일본의 평생 고용 제도를 살펴보자. 그동안 많은 서구 기업들은 일본 기업들의 높은 생산성을 평생 고용 제도 덕분이라고 하면서 오랫동안 찬사를 보냈다. 하지만 회사는 한번 들어가면 평생을 보장하는 안전한 곳으로 생각하는 노동 관습과 노동력 때문에 대기업들이 생존을 위해 몸부림치는 것은 어렵게 됐고, 침체된 경제를 되살리려는 일본의 노력은 물거품이 됐다.

책임감 바이러스가 만드는 심각한 부작용 가운데 하나는 우리가 과거에 어떻게 느꼈는지, 미래에 무엇을 이룰 수 있는지에 대한 감각이 무뎌진다는 점이다. 목표를 성취하지 못하고, 왜 그런 목표를 성취하지 못했는지 깨닫지 못하는 것, 바로 그것이 책임감 바이러스의 희생자들이 치러야 하는 가장 큰 대가이다.

책임감 바이러스를 치료하는 4가지 처방

의사결정 프로세스
모든 사람들은 언제나 통제 권한을 유지해야 한다는 지배 가치를 깨뜨리지 않기 위해 반드시 그들 자신이 필요할 때면 언제든 스스로가 자신에게 이익이 되는 방식으로 결론에 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 인식해야 한다. 만약 제시된 대안에 대해서 구성원들이 냉소적으로 생각한다면 그들에게 반드시 그 대안을 시험해볼 수 있는 권한과 검증에 대한 기준을 제시해 줘야 한다. 의사결정 과정 속에서 아예 결과를 자기 마음대로 통제하든가 뒤로 물러서는 것말고는 다른 방법이 없다고 느끼게 해서는 안 된다. 결국 의사결정 과정은 모임의 구성원들이 토론에서 꺼내놓은 자신들의 특정한 부담 때문에 드러난 극단적인 주장까지도 포함해 지배 가치의 부정적인 영향을 미리 막을 수 있도록 구성해야 한다.

의사결정 프로세스는 다음과 같은 7단계로 이루어졌다.

① 프레임 선택
일반적으로 어떤 의견이나 생각이 최종적인 대안으로써 프레임을 잡기까지, 즉 되돌리기 어려운 확실한 체계를 잡기까지 대안을 결정하는 일은 쉽지 않다. 팀 구성원들은 어떤 상황이 발생할 때 생기는 이익과 손해 그리고 의사결정 방식을 파악하기 위해 현재 직면하고 있는 문제의 범위를 넓혀서 대안을 찾아야 한다. 문제를 해결하기 위해 최소한 두 가지 이상의 서로 배타적인 대안들을 찾지 못했다면 아직 의사결정을 내리기 위한 틀을 잡지 못한 것이다.

② 브레인 스토밍
당면한 문제에 대해서 프레임을 잡으면 그 대안의 하위 조건들이 무엇인지 파악할 수 있다. 하지만 대안의 세부 내용을 확인한 뒤에도 꾸준히 대안 목록을 확대해 나가야 한다. 이 두 번째 단계의 목적은 대안의 종류나 수를 제한하지 않고, 대안들을 가능한 한 많이 만드는 데 있다. 이 단계 이후 구성원들은 대안 목록의 가지를 치고 다시 적절히 정리해야 한다. 그리고 쉽게 책임 과잉에 빠지는 사람들에게는 모임 전체가 참여하고 있는 것일 뿐 그 사람들이 모드 책임을 질 필요는 없다는 것을 깨닫게 해 책임 과잉 상태에 빠지지 않도록 해야 한다.

③ 상세 조건 선택
전략 대안들이 경영진이 실행할 수 있는 모습으로 다듬어지기 전에 먼저 각 대안의 내용이 타당한가를 검증하기 위해서는 조건을 명확히 밝혀야 한다. 또한 세 번째 단계에서는 자세히 의논할 필요가 있는 특정 대안에 대해 구성원들로 하여금 의견을 밝힐 기회를 충분히 주는 것이 중요하다. 이렇게 하는 이유는 각각의 가능성들을 구성원들이 마음속으로만이 아니라 공개적으로 평가할 수 있도록 하기 위해서이다. 이런 과정을 밟음으로써 승패를 결정하는 상황이나 감정적으로 격한 상황을 만들지 않고, 지속적으로 꾸준히 최적의 의사결정을 선택할 수 있는 대안을 찾아나갈 수 있다.

④ 장애 사항 확인
이 단계에서는 각 구성원이 가장 타당성이 적다고 생각하는 조건들이 어떠한 것인지를 파악하는 데 집중하는 것이다. 이때 구성원들은 가장 타당성이 적은 조건들을 살펴봄으로써 대안을 결정할 때 나타나는 장애물들을 명확하게 파악할 수 있다. 이 단계에서는 가장 냉소적인 사람에게 세심한 관심을 기울이는 것이 아주 중요하다. 그런 사람이야말로 의사결정을 내리고 일을 추진할 때 가장 큰 방해가 되기 때문이다. 한편 냉소적인 구성원이 반드시 자신이 관심을 갖는 사안에 대해 이야기할 기회를 갖도록 격려하고, 모임에서는 심각하게 그 문제를 받아들여야 한다.

⑤ 타당성 검증
중요한 장애 조건이 무엇인지 확인한 뒤에는 모든 사람이 확신할 수 있는 방법을 통해 대안을 검증해야 한다. 여기에서 가장 중요한 것은 의사결정을 내리는 사람들이 검증이 타당하다는 것을 인정할 것인가 하는 문제이다. 이 단계에서 궁극적인 목표는 분석할 조건을 미리 정했다면 각 구성원이 의사결정을 내리고,그 결정 사항을 실행하는 일에 적극적으로 참여할 수 있게 하는 효과적인 검증 테스트를 준비하는 것이다.

⑥ 대안 분석
검증 단계에서 언급한 분석의 실행은 다음과 같은 중요한 두 가지 특징을 갖는다. 첫 번째 특징은 내가 ‘게으른 사람의 의사결정 접근법’이라고 부르는 방식으로, 사람들의 신뢰가 반대 방향으로 흐르고 있을 때 분석적으로 조건 테스트를 할 수 있다. 다시 말해 여러 사람들이 절대로 제시할 것 같지 않은 조건을 가장 먼저 테스트하는 것이다. 만약 사람들이 의심하고 있는 대안이 있다면 그 대안은 다른 조건을 검증하기 전에 이미 제외된다. 구성원들이 의심하는 부분이 사실이 아니라면 그 다음으로 가장 낮은 확신을 가진 조건으로 테스트한다. 그리고 계속 이런 방법을 반복한다.

두 번째, 분석할 때 가장 중요한 것은 팀 구성원들이 테스트를 위한 각각의 조건들의 분석 작업에 관여할 수 있게 하는 것이다. 이 점은 엄격한 기준을 적용해서 테스트를 진행한다는 사실을 분명히 할 수 있다.

⑦ 의사결정
‘의사결정 프로세스’를 사용하면 의사결정 과정을 단순하게 하고 책임감 바이러스를 막을 수 있는 환경을 만들 수 있다. 각 조건들에 대해 가장 회의적으로 생각하는 구성원이 그 조건의 타당성을 검증하기 위한 기준을 만들고, 그 분석 과정을 감독하는 것이다. 사람들은 그 분석 테스트 결과를 다시 검토하고, 특정한 테스트 결과에 따라 앞선 조건이 밝힌 대안들 가운데에서 가장 적절한 것으로 자연스럽게 의사결정을 내린다. 그리고 마지막 시점에 심각하게 토론할 필요도 없다. 따라서 구성원들의 지배 가치가 더 이상 위협받지 않기 때문에 책임감 바이러스를 일으키는 요인이 사라진다.

프레임 실험
가끔씩 책임감 바이러스를 막지 못하고, 책임감 바이러스에 감염되는 상황에 빠질 수도 있다. 이미 퍼져버린 오해와 불신이 사람들을 서로 협력할 수 없게 만들고, 의사결정 과정을 혼란에 빠뜨린다. 바로 이때가 진정으로 책임감 바이러스에 대항하고 헝클어진 인간관계를 회복하는 도구인 ‘프레임 실험’을 해야 할 때이다.

‘프레임’은 특별한 상황을 바라보는 방식, 즉 주어진 상황을 종합적으로 인식해서 이해하는 사고방식이라 할 수 있다. 또한 프레임은 상황을 규정짓는 방식이자 그것과 이어지는 판단과 행동이다. 사람들은 프레임을 통해 어떤 사건에 대한 관점을 형성하고, 일단 어떤 프레임을 갖고 나면 계속 그 프레임으로만 세상을 본다. 책임감 바이러스를 치료하기 위해서는 책임감 바이러스를 일으키는 프레임이 무엇인지 인식하고 잘못된 프레임을 고쳐야 한다. 우리가 가진 프레임은 우리의 지배 가치로부터 나온다. 지배 가치는 일반적으로 세상을 보는 일관되고 비생산적인 관점이다.

지배 가치
? 지지 말고 승리하라

? 상황에 대한 통제 권한을 유지하라

? 난처한 상황을 피하라

? 이성을 유지하라

→

프레임

나
나는 정답을 알고 있다
다른 사람
상황을 정확하게 파악하지 못하고
악의를 가지고 있다
내가 해야 할 일
나만의 관점으로 상황을 바라본다

프레임이 한번 고정되면 책임감 바이러스는 사람의 판단력을 흐리게 한다. 책임감 바이러스에 감염된 사람들은 다른 사람의 프레임이 공격적이거나 감상적이라고 꾸준히 판단하면서 책임 과잉에 빠지거나 책임을 회피하는 태도를 보인다.

자신을 고정된 생각 틀에 가두는 악순환에서 빠져나오는 데 도움이 되는 도구를 ‘프레임 실험’이라고 부른다. 이는 책임감 바이러스에 감염된 사람들을 회복시키기 위한 치료 도구로 사용된다. ‘프레임 실험’ 한 번으로 책임감 바이러스를 치료할 순 없지만 시간이 갈수록 더욱 굳어지고 심각해지는 자기 폐쇄적인 프레임을 바꾸고, 새로운 프레임을 형성하는 데 기여한다. ‘프레임 실험’을 하면서 대안이 되는 더욱 생산적인 프레임을 갖는 것이 중요하다.

자신과 다른 사람, 그리고 다양한 인간관계에서 일어나는 일에 대해 가져야 하는 새로운 프레임을 계발하기 위해서 실험 참가자들과 ‘프레임 실험’을 해보았다. 새로운 프레임은 기존 프레임과 전혀 다른 것이 아니지만 아주 중요하고 긍정적인 변화를 만들어낼 수 있다. 새로운 프레임은 사실 자신이 어떤 것을 놓치고 있다고 가정하는 것이 아니라 단지 고려할 가치가 있는 것을 모를 수도 있다고 생각하기 시작하는 것이다. 또한 다른 사람이 반드시 쓸모 있는 도움을 줘야 한다는 생각에서 출발하는 게 아니라 도움을 줄 수 있을지도 모른다는 데서 출발하는 것이다.

사실 새로운 프레임을 받아들이는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 새로운 프레임이 낳을 결과 역시 확실한 게 아니기 때문에 지배 가치에 대한 긴장 상태를 일으킬 수 있다. 불안함과 난처함이마음 속에 남아 있을 가능성이 있기 때문에 ‘프레임 실험’을 할 때는 특정한 사람과의 관계에 대해 미리 생각해보고 시도하는 것이 바람직하다. ‘프레임 실험’을 통해 긍정의 힘을 얻은 참가자들은 실험에서 얻은 경험과 느낌을 다른 인간관계로 넓혀갈 충분한 동기를 얻는다.

책임 사다리
‘책임 사다리’는 개인의 의사결정 능력을 향상시키기 위한 도구로 사용할 수 있으며, 여섯 단계로 이루어져 있다.

? 책임 6단계 : 완전히 책임지지 않으려는 단계
6단계 수준의 책임은 책임 사다리‘의 가장 낮은 단계이다. 이 단계에 있는 사람들은 어떤 책임도지지 않으려고 하고, 책임을 다른 사람, 즉 대부분 직장 상사에게 떠넘기려고 한다.

? 책임 5단계 : 다음 기회를 배우는 단계
‘책임 사다리’의 5단계는 6단계와 거의 비슷하지만 한 가지 중요한 차이가 있다. 다른 사람에게 무엇인가를 배울 수 있다면 그 배운 것을 다음 기회에 적용할 수 있다는 것을 확실히 아는 것이다. 이렇게 되면 다른 사람들은 자신이 계속해서 그 사람을 대신해서 모든 책임을 혼자서 떠맡지 않아도 된다고 생각할 수 있다. 앞으로 짊어져야 할 부담을 서로 나누기 위해서 의사결정 능력을 개발하려는 관심과 마음이 있다는 것을 보여주는 단계인 셈이다.

? 책임 4단계 : 함께 일하겠다는 의지를 나타내는 단계
4단계에서는 문제와 해야 할 일을 구체적으로 파악하기 위해 다른 사람의 도움을 구한다. 중요한 것은 현재 처한 일에 대해 어떻게 의사결정을 내릴 수 있는가를 생각하는 데 달려 있다. ‘의사결정 프로세스’에서 이 단계는 모호한 문제나 생각에 대해 서로 어떤 독립적인 의사결정 대안이 있는지 파악하는 단계이다. 4단계에서 사람들은 뒤로 물러나서 의사결정을 피하기보다 함께 일할 마음이 있다는 메시지를 보낸다.

? 책임 3단계 : 의사결정 대안들을 생각하기 시작하는 단계
3단계에서 각 개인은 의사결정을 내릴 수 있는 대안을 만들고, 그 대안을 만드는 일에 대해서 책임지려고 한다. 그러나 여전히 여러 가지 대안 가운데 하나의 확실한 대안을 만들어낼 자신은 없다. 이 단계에서 혼자서 완전히 책임을 느끼고 행동하는 것은 아니고, 리더가 더 많이 도와줘야 한다고 느낀다.

? 책임 2단계 : 자신감을 갖고 하나의 대안을 추천할 수 있는 단계
각 개인은 여러 가지 대안을 스스로 분석할 수 있고, 다른 사람들에게 자신이 만든 의견을 자연스럽게 제시할 수 있는 자신감을 갖는다. 자신의 의사결정 능력에 대해서 아직까지 완전한 확신이 서지 않고 결과를 완전히 받아들일 수도 없지만 다른 대안들을 검토해볼 정도로 자신감이 충분하다.

? 책임 1단계 : 모든 것을 혼자서 결정하는 단계
의사결정을 내리기 위해 문제를 파악하고, 대안을 도출하며, 그 대안을 분석한 후 최종 의사결정 단계를 거쳐 혼자 힘으로 움직인다. 이때 다른 사람과의 유일한 상호 교류는 단지 자신이 내린 의사결정을 통보하는 것뿐이다.

리더와 부하 직원은 책임 사다리를 이용해서 문제를 해결하기 위해 어떻게 일을 나눌 것인지를 합의하고, 책임 단계를 어떤 기준으로 정할 것인지 이야기할 수 있다. 책임 사다리는 리더와 부하 직원이 책임의 2단계부터 5단계 수준에 접근할 준비를 할 수 있도록 돕는다. 이런 과정을 통해 사람들은 자신의 역량에 맞춰 책임질 수 있다. 또한 책임 사다리는 책임에 대한 단계별 기준을 제시하기 때문에 참여자들은 역량을 쌓아가면서 자신이 성장하는 것을 점검할 수 있다.

새로운 리더십과 팔로어십
책임감 바이러스에 대한 면역력을 갖추기 위해 리더십에 대해서 새로운 정의를 내릴 필요가 있다. 리더십에 대한 새로운 정의를 내리는 첫 번째 단계는 리더를 책임을 분산하는 과정에서 혼자서 결정을 내리는 사람으로 간주하지 않는 것이다. 리더는 오히려 솔직하고 열린 대화를 통해 다른 사람이 맡을 책임 범위를 정해줘야 한다. 두 번째, 리더를 영웅이나 책임을 도맡아야 하는 사람으로 보지 말고 리더 자신과 다른 사람을 위해 책임과 역량을 연결해주는 사람으로 봐야 한다.세 번째, 새롭게 정의된 리더십을 알고 있는 리더는 책임을 짊어질 때 자신의 판단을 명확하게 다른 사람에게 알려주고, 그 판단의 타당성에 대한 반대 의견을 기꺼이 들으려는 열린 사람이 되어야 한다.

리더가 부하 직원을 키우고자 할 때에는 동기 부여를 위해 적절한 책임을 부여하는 것이 중요하다. 새로운 리더십을 이해한 리더는 책임을 맡는 것이 제로섬 게임이 아니라는 것을 깨닫는다. 리더의 책임 과잉과 부하 직원의 책임 회피 상태를 없애는 일은 양쪽 모두 자신들의 역량을 점검하고 쌓아갈 수 있을 때 이루어지기 때문이다. 결국 리더와 팔로어 모두의 성장을 통해 조직과 사업이 성장한다.

그리고 생산적인 팔로어라면 자칫 스스로 일방적으로 행동하지 않기 위해서 리더와의 대화를 통해 자신의 책임 수준을 정해야 한다. 적절한 책임 수준을 고려하면서 자신이 생각한 것을 분명하게 나타내고, 반대 의견을 기꺼이 들어봐야 한다. 성과에 대한 책임을 받아들일 때 성과에 대한 공개적인 검증에 동의하면서 자신의 능력을 향상시킬 수 있는 기준을 파악해야 한다.

리더는 자신의 역량에 맞는 책임을 떠맡아야 한다. 약간 역설적일지도 모르지만 리더는 함께 책임에 대해서 의견을 나누고 협력하는 일에 대해서 더 높은 비중을 두어야 하는 반면, 주어진 책임 수준에 대해서는 낮게 비중을 둘 수 있다. 따라서 우리의 역할은 뒷짐을 지고 리더를 평가하는 게 아니라 리더를 돕고 지원하는 것이라야 한다.

새로운 리더십과 팔로어십에서 리더와 부하 직원은 서로 더욱 밀접하게 연관돼 있고, 서로를 깊게 이해하기 위해 시간을 투자한다. 리더십과 팔로어십에 대한 새로운 정의는 대화, 이해, 협력을 만들 뿐만 아니라 조직 내 관계를 더욱 깊게 한다.

책임감 바이러스에서 탈출하기

책임 과잉의 덫
? 1단계 : 앞으로 자신에게 일어날 일을 상상하기
책임 과잉에서 빠져나오기 위한 첫 번째 단계는 앞으로 일어날 일을 논리적으로 상상해보는 것이다. 책임 회피 상태에 빠진 동료가 점점 책임져야 할 일을 피하고, 당신이 책임을 더 많이 감수하는 상황을 상상해보자. 더욱 구체적으로 당신이 맡아야 할 업무량이 증가하는 상황을 생각해 보자. 도저히 감당할 수 없는 일 때문에 힘겨워하는 자신의 모습이 떠오르면 제 아무리 뛰어난 능력을 가졌더라도 변화를 꾀해야 한다.

? 2단계 : 책임 회피의 늪에 빠진 사람을 다른 관점으로 보기
지금 책임 회피 상태에 있는 사람들을 책임을 함께 나누어 짊어질 신뢰할 만한 파트너로 변화시키기 위해서는 프레임 실험을 해야 한다. 책임 과잉 상태에서 과감하게 탈출하기 위해서는 새로운 프레임이 필요하다. “내가 실제 무거운 짐을 짊어진 이유는 스스로 만들어낸 책임 과잉의 덫에 걸렸기 때문이다.” “동료가 책임 회피의 늪에 빠진 데에는 내 책임도 있다. 이 사람은 스스로 아무것도 바꿀 수 없다고 생각하고 있다. 자신의 행동과 태도에 만족하지 않는다.” “내가 해야 할 일은 생산적인 책임 공유를 위해 동료들과 함께 대화하고 노력하는 것이다.”

? 3단계 : 해결하고 싶은 일을 선택하기
책임 회피 상태를 극복하기 위한 프로세스처럼 책임 과잉 때문에 지금 겪고 있는 고민스러운 문제 하나를 선택한다. 여기에서 중요한 것은 해결해야 하는 책임 과잉 문제를 선택할 때 과도하게 책임지려는 자신의 성향을 냉철하게 파악하고 주의하는 것이다. 책임 회피에 빠진 사람과 책임 과잉의 덫에 걸린 사람의 고민을 동시에 해결할 수 있는 문제를 택하는 것이 바람직하다. 문제를 선택하는 목적은 책임 과잉의 덫에 빠지는 악순환을 끊는 데 있다.

? 4단계 : 대화에 책임 사다리를 적용하기
너무 막중한 책임을 짊어지고 있는 것은 자신뿐만 아니라 모든 사람에게 도움이 되지 않는다고 상황을 설명하면서 대화를 시작한다. 당신이 힘겹다고 느끼는 책임 문제에 대해서 솔직하게 이야기하면서 감정이나 생각을 털어놓아야 한다. 그리고 문제를 해결하기 위해서 함께 책임을 나누고 싶다는 점도 명확히 거론한다. 현재 상황에 대해 객관적으로 분석하고 책임을 함께 나누는 것이 중요하다. 책임 사다리를 통해 자신을 돌아보고, 현재 자신이 맡고 있는 책임 수준을 낮추는 것도 생각해 볼 수 있다. 그 다음 일에 대해 서로 책임을 균형 있게 나눠 보자고 제의한다.

? 5단계 : 의사결정 프로세스 적용하기
책임지는 것에서 벗어나려는 사람들이 자연스럽게 부담스러운 책임을 짊어지고 감당할 수 있도록 하려면 책임 과잉 상태에 있는 사람은 왜 그들이 책임을 지지 않으려고 하는지 그 부담감과 공포를 이해하고, 이런 일련의 행동을 통해서 서로를 이해할 수 있는 바람직한 행동 양식을 만들어가야 한다. 특히 의사결정 프로세스를 이용해 자신들의 행동을 다른 사람들이 분명하게 판단하고 의견을 충분히 제시하도록 하는 것이 좋다. 책임 과잉 상태에 있는 사람이 먼저 마음의 문을 열지 않으면책임 회피 상태에 있는 사람도 마음을 열지 않는다. 서로 터놓고 이야기하지 않으면 일은 더 복잡해진다.

? 6단계 : 실천하고 반성하기
책임 과잉 상태에 있는 사람들은 언제든 다시 책임을 지겠다고 결심하는 일만은 피해야 한다. 만약 언제라도 책임을 다시 맡겠다는 태도를 보이면 책임 회피 상태에 있는 사람들은 책임 과잉 상태에 있는 사람들이 행동을 바꾼 동기를 의심하기 시작한다. 책임 회피 상태에 있는 사람들에게 기회를 충분히 주고, 준비될 때까지 기다려주는 게 중요하다. 준비 과정을 거쳐 각자 새로운 단계의 책임 수준에 들어갈 때는 자신의 행동이 어떤지 살펴볼 필요가 있다.

? 7단계 : 계속 반복하기
더 이상 책임 과잉의 덫에 걸려 있다는 생각이 들지 않을 때까지 앞서 말한 1～6단계 과정을 반복한다. 책임 과잉에서 발생하는 작은 문제 하나를 해결하는 것만으로 책임감 바이러스를 박멸할 수는 없다. 그러나 그 덫에서 벗어나는 작은 노력을 통해 보다 나은 단계로 나아갈 수 있는 충분한 자신감을 얻을 수 있다. 악순환의 고리를 끊고 자신의 능력으로 주어진 책임을 감당하고 더 성장할 수 있을 때까지 이런 과정을 반복해야 자신감을 얻을 수 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)