국내도서

해피 워크

당신에 관한 모든 것

관리의 어려움과 즐거움: 현실

완벽하지 않아도 훌륭한 상사가 될 수 있다. 완벽할 필요는 없다. 하지만 강점을 파악하여 강화시키고, 약점을 인식하고 보완하려고 노력해야 한다. 훌륭한 상사가 되는 길은 관리자 역할과 함께하는 힘은 문제를 정확하게 파악하는 일에서부터 시작해야 한다. 어쨌든 관리 업무는 힘들다.

관리자가 직면하는 일상적은 문제 톱 5

1. 관리자는 매일 직원을 실망시킨다

직원의 업무를 비판하거나 지적한다. 또 직원들이 달가워하지 규정을 시행한다. 또 갈등 상황에 대해 판단한다. 이런 일들은 매일 발생한다. 그리고 매일 방생하지는 않는 일이지만 초과 근무 수당과 임금과 상여금와 직원을 감축하는 것같이 정말 힘든 문제를 처리한다.

2. 관리자는 직원을 익숙한 환경에서 밀어낸다.

오늘날처럼 급변하는 조직에서 직원은 과거의 경계를 벗어나 새로운 기량과 업무 능력을 배워야 한다. 관리자는 직원이 새로운 도구와 놀라운 기술에 적응하라고 압력을 가한다.

3. 관리자는 일상적으로 난처한 입장에 빠진다.

사방에서 압력이 가해진다. 당신은 중간에서 다양하고 상충되는 욕구를 충족하고 조화하려고 노력하는 통역가이자 교섭자이자 완충기 역할을 한다.

4. 관리자는 직원들이 알고 싶어하는 걸 늘 말해줄 수는 없다.

직원들을 당신한테 정보를 기대한다. 정보는 권력이므로 직원은 당신이 계속 정보를 알려줄 거라고 믿는다. 당신이 직원들한테 계속 정보를 알려주는 걸 자랑스러워 하더라도 민감한 사업과 직원 관련 정보를 신중하게 다루어야 한다.

5. 관리자도 실수를 한다.

결정해야 할 일이 많아지면 가끔 실수를 하거나 심한 경우에는 일을 망친다. 실수는 다양하지만, 공통점은 있다. 한순간 성급하거나, 지나치게 조심하거나, 과신하거나, 너무 의심이 많아서다. 실수 때문에 저지른 좋지 못한 결과를 어떻게 처리하느냐에 따라 신뢰를 유지하거나 쌓을 수 있다.

직원이 절대 잊지 못하는 것과 절대 용서하지 못하는 것

신뢰를 연구하는 사회과학자들은 신뢰를 위험이 닥치더라도 상대방이 우리처럼 올바르게 행동할 거라는 믿음이라고 정의한다. 상사를 신뢰하면 긴장을 풀고 결과가 긍정적일 거라는 기대를 갖는다. 신뢰한 사람은 특별히 애를 쓰고, 짜증이나 실망은 떨쳐 버린다. 또 좋은 일이 생길 거라고 믿는다.

신뢰는 재능이 아니다. 상사는 신뢰를 얻기 위해 노력해야 하며 절대 당연하게 여겨서는 안 된다. 직원이 당신의 행동과 그들이 믿는 중요한 가치 사이에 직접적이고 긍정적인 관계가 있다고 확인할 때 당신은 리더로서 신뢰를 얻는다.

신뢰를 구축하는 데는 시간이 걸린다는 걸 알아야 한다. 직원과 연관이 될 때 마다 신뢰할 만한 리더 역할을 제대로 수행하는지 오디션을 보게 된다. 또한 상사가 잊을 수 없는 인상을 좋게나 나쁘게 만드는 결정적 순간이 있다. 따라서 신뢰를 구축하는 일과 신뢰를 무너뜨리는 일이 무엇인지 알아보는 게 중요하다. 직원들이 절대 잊지 못하고 절대 용서하지 못하는 일말이다.

직원들이 절대 잊지 못하는 일 3가지

1. 상사가 잘못 했을 때 나한테 사과를 했다

2. 상사는 내가 저지른 정말 바보 같은 실수에 놀라도록 현명하게 반응했다

3. 상사는 내가 겪은 개인적이고 중요한(기쁘거나, 슬픈) 일에 공감하며 격려했다

직원이 절대 용서하지 못하는 3가지 일

1. 상사가 거짓말을 한다

2. 상사가 직원의 성과나 아이디어를 자기 것으로 가로 챈다

3. 내 상사는 팀에 있을 때와 최고 경영진과 있을 때의 태도가 다르다

자기를 관리하면 리더가 될 수 있다

침착함. 폭풍 속의 고요에서 고요와 비슷한 뜻

2001년 9월 11일의 공포 직후에 관리자에 대한 피드백에 이 말이 자주 등장하는 걸 보았다. 위기를 공유하는 시기에 차분함에 대한 관심과 가치가 높아지는 것 같다.

관리자의 적성으로 폭풍속의 고요에 흥분하는 이유가 뭘까? 어려운 시기에 직원의 최고의 모습과 최악의 모습이 나타나기 때문이다. 담당하고 있을 때 직업적 평판은 고난 앞에서의 어떤 태도를 보이느냐에 따라 다르게 나타날 것이다.

서투른 관리자는 스트레스를 더 키운다. 훌륭한 관리자는 조직의 목표를 달성하면서도 스트레스를 덜어준다. 훌륭한 관리자는 호황 때와 불황 때 직원들한테 필요한 게 무엇인지 알아차리고 직원에게 제공한다. 훌륭한 관리자가 이런 행동을 할 때 다음과 같은 피드백을 얻는다.

대인관계 능력이 뛰어나요. 다른 직원이 당황할 때도 침착함을 잃지 않을 거라고 기대할 수 있어요. 그녀의 쾌활한 모습은 전염이 되고, 마감 스트레스 때문에 종종 성마른 분위기가 조성되는 사무실을 진성시키죠.

당신과 방정맞은 입: 커뮤니케이션의 요령과 함정

커뮤니케이션 악취(bad communication breath)가 납니까?

관리자는 커뮤니케이션과 관련해 도움이 필요하다는 생각을 좀처럼 하지 않는다. 우리는 흔히 커뮤니케이션을 당연한 것으로 생각한다. 그건 마치 숨쉬는 것과 같다고 생각한다. 그저 숨만 쉬면 된다. 하지만 입에서 나오는 게 무엇인지 살펴보자. 그건 상사가 정직한 피드백을 통해 고생스럽게 발견하는 커뮤니케이션 악취일지도 모른다. 커뮤니케이션 악취는 다음과 같은 것이다.

그녀는 직원이 의견을 개진하지 못하도록 해요. 한 두 번이 아니에요. 직원의 이야기가 끝나기 전에 끼어들고, 때때로 직원이 무슨 말을 할지 알고 있는 것처럼 행동해요. 제대로 알지도 못하면서 말이에요. 무심코 한 행동이지만 동료들은 그녀가 귀를 기울이지 않는다는 생각을 하며 분개해요.

그는 커뮤니케이션 스킬을 향상시켜야 해요. 때로 중요한 메시지가 직원한테 전달되지 않아요. 직원은 때때로 정보를 얻지 못하고, 부서의 의사 결정에 참여하지 못한다는 생각을 해요. 그는 종종 메시지에 답장을 하지 않아요. 그런 모습 때문에 함께 일하는 직원이 불만스러워해요.

당신의 커뮤니케이션 능력을 향상시키는 5가지 조언

1. 직원이 정보에 굶주려 있다고 생각한다

2. 경영 전문 용어는 사용하지 않는다

3. 메시지를 보내기 전에 주위를 살핀다

4. 창조적 언어에 주의한다

5. 구체적으로 이야기할 때와 일반적으로 이야기할 때를 구분한다

직원에 관한 모든 것

모든 직원을 똑같이 대해서는 안 된다

훌륭한 상사는 가장 중요한 임무가 직원의 성공을 돕는 것이라는 사실을 안다. 나는 이 메시지를 당신의 머리에 각인시키고 싶다. 이 메시지는 성취형 상사의 새로운 사고방식을 나타내기 때문이다.

당신은 관리자가 되기 전에 인상적인 직원이었을 것이다. 당신의 성과에 칭찬에 쏟아졌을 것이다. 지금은 더 이상 당신이 아니라 팀원들에 관한 칭찬이다. 당신은 스타 독주자에서 심포니 오케스트라의 지휘자로 바뀌었다. 오케스트라의 악기처럼 직원은 전부 다르다. 직원을 당신의 복사품으로 만들려한다면 그들은 거세게 저항할 것이다. 당신은 직원에게 굉장히 공정한 상사가 아닌 나를 실패로 이끌 상사로 비칠 것이다. 페어 플레이의 목표에 충실하며 직원을 다르게 대하는 방법은 어떻게 배울 것인가? 당신은 지극히 평범한 직원 사이에 매력적이기도 하고 불만스럽기도 한 차이들을 확실하게 파악해야 한다.

내성적 성격과 외향적 성격: 눈과 귀로 파악하는 것이 이상이다

나처럼 외향적 성격을 가진 사람들은 에너지를 사람들과 연결된 외부세계에서 얻는다. 외향적인 직원은 회사 내 다른 직원한테 기운을 불어 넣는다. 외향적 직원은 회사에서 직원과 하루 내내 대화를 나눈 뒤 집으로 돌아와 낮에 있었던 이야기를 하고 싶어 한다.

내향적인 사람들은 정신의 삶에서 에너지를 얻는다. 내향적인 사람들은 혼자 하는 활동과 침묵이 마음에 든다. 내향적인 사람은 외향적인 사람만큼 수다스럽지는 않지만 나눌 수 있는 생각이 많다. 내향적인 사람은 동료나 친한 사람들과 깊고 넓은 대화를 나누지만, 낯선 사람들이 가득한 방에서 한담을 나누는 건 덜 즐긴다.

내향적인 사람이나 외향적인 사람은 서로를 오해할 수 있다. 우리가 직원을 관리할 때 이런 오해가 미칠 수 있는 영향에 대해 생각해 보자. 차이를 이해하고 인식을 확장하지 않는다면 결함을 보완해줄 우수한 직원을 놓칠 수 있다. 또한 직원을 평가하고, 훈련하고, 승진시키며 어리석은 판단을 하게 될 것이다. 지휘봉을 들고 오케스트라를 지휘하는 법을 배워라.

행복하게 일하기: 동기 부여가 정말 중요하다

동기 부여란 지시 받은 대로 하고 풍파를 일으키지 않는 것을 뜻하지는 않는다. 그건 동기 부여가 아니라 복종이다. 나는 빅 모멘텀(Big Mo)이라고 명명한 걸 목표로 하여 나아가기를 바란다. 이 말은 성공으로 이끄는 추진력인 강력한 모멘텀을 설명하기 위해 스포츠와 정치에서 사용하는 용어다. 빅 모멘텀은 훌륭한 상사가 조성하는 동기 부여에 대한 적절한 기술어이기도 하다. 직원이 빅 모멘텀을 가지고 있을 다음과 같은 모습을 보인다.

·자발적으로 행동한다.

·노동이 질을 높이고 싶어 한다.

·문제 해결에 관심이 있다.

·단지 월급 때문이 아니라 자신의 일에 만족하며 열정을 갖는다.

창조와 점화의 차이를 생각해보자. 관리자는 모든 직원을 위해 동기를 발명하지 않는다. 관리자는 이미 직원의 머리와 가슴속에 있던 동기를 찾아 내어 연료를 공급한다.

목적에는 동기를 부여하는 힘이 있다

당신은 직원한테 그들의 업무가 미치는 영향과 그들이 잘 하는 일, 그들이 다른 직원한테 가져다 주는 가치에 대해 얼마나 자주 상기시키는가? 당신은 징권의 업무를 목적 의식에 결합시키는가?

직원이 회사에 기여한 바를 다시 한 번 말하는 게 숨김 없이 감정 표현을 하는 아첨이 아니다. 그건 돈은 한 푼도 안들이고 직원에게 인센티브를 주는 행동이다. 의미는 업무를 계량하기에 적절한 단위가 될 수 있다.

>성과관리의 비결: 피드백

관리자에게 성공의 비결을 물었을 때 다음과 같이 답변한다. "우수한 직원을 채용한 뒤 방해하지 않는다." 언뜻 듣기에 흥미롭게 들리지 않는가? 하지만 유감스럽게도 지나치게 오해하기 쉬운 말이다. 성공의 진짜 비결은 우수한 직원을 채용하고 훌륭한 피드백을 제시하는 것이다.

긍정적인 피드백 도구와 사용법

정보(최신 소식이나 좋은 소식)

직원한테 다음 계획이나 회의에서 토론한 내용을 말해줄 때 상사는 직원의 지식만이 아니라, 직원이 조직과 연결되어 있으며 가치가 있는 존재라고 느끼게 한다.

강화

상사는 너무 빨리 칭찬하고 싶지는 않지만, 진척 사항을 말하고 싶다. "난 이런 것을 보았는데, 이런 부분이 좋았어"라고 말한다.

감사

"고마워요"라는 소박한 표현은 과소 평가되고 있지만 뛰어난 피드백 도구다. 상사는 이 피드백을 성과가 제일 좋은 직원에서부터 능력을 향상시킬 필요가 있는 직원까지, 모든 직원한테 사용할 수 있다.

격려

직원은 격려를 받으며 상사가 자기를 믿고 있다는 걸 다시 한 번 떠올린다. 격려는 직원이 지치거나 낙담했을 때, 또는 위험을 감수하며 새로운 일을 시도할 때 힘을 북돋아 준다.

칭찬

칭찬하는 데는 돈이 한 푼도 들지 않지만 큰 이익을 얻을 수 있다. 칭찬을 정보, 감사, 격려를 한 메시지에 담는 전동 도구로 활용할 수 있다.

지나치게 다정할 수는 없다: 부정적 피드백이 필요하다

부정적인 피드백 도구와 사용법

정보(소식이 없거나 나쁜 소식)

직원은 공식적으로 통지하는 지시 사항에 주목한다. 상사가 전달하는 메시지의 타이밍에 따라 직원은 소중하게 대접받는다는 것의 정도가 달라진다. 그리고 좋은 소식보다 나쁜 소식일 때 직원은 그 소식이 개인에게 어떤 영향을 미치는지 알고 싶어한다는 걸 명심해야 한다.

해명

해명을 부정적인 피드백에 포함시킨 이유는 자체가 비판적으로 보이기 때문이 아니라, 상사와 같이 영향력 있는 사람의 해명이라면 오해할 가능성이 있기 때문이다.

걱정

걱정은 꽤 낮은 수준에서 직원을 위협하는 부정적인 피드백이다. 상사의 목표는 확실한 잘못을 찾아내어 다시 발생하지 않도록 하거나, 어떤 행동이 나쁜 습관으로 바뀌기 전에 주의를 주는 것이다.

교정

교정 피드백은 걱정 피드백보다 한 단계 더 심각하다. 교정에 관한 대화는 "당신은 반드시 개선해야만 해요"라고 직원한테 말하는 직접적인 메시지이며, 그렇지 하지 않으면 상사가 실망하기 때문에 말하는 게 아니다. 위험성이 더 커진다.

간섭

간섭은 실수가 크거나, 행동이 심각할 때 발생한다. 또한 상사의 걱정 피드백과 교정 피드백에도 불구하고 직원이 개선하지 않을 때 간섭 피드백이 동원된다.

제재

제재는 가장 심각한 수준의 부정적 피드백이다. 제재 피드백은 직원한테 좌천, 정직, 퇴직을 통보하는 대화다. 해고만큼 최악인 일을 전달할 때 전문적인 능력을 최대한 발휘해야 한다.

직접 해결하려고 하지 말고 코칭을 해라

직원한테 단지 무엇을 하라고 말하는 대신 직원이 스스로 좋은 선택을 하도록 한다. 코치는 그런 일을 한다. 코치인 상사는 업무, 직원, 직장의 자질을 높인다. 하지만 내가 지금까지 많은 관리자들을 만나며 다음과 같은 사실을 발견했다. 코치는 너무 적고, 해결사 스타일의 관리자는 너무 많다. 해결사 스타일의 관리자가 나쁜 상사는 아니다. 해결사 스타일의 관리자는 임무를 완수하지만 사소한 일까지 관리하고 통제한다.

코칭에 관한 6가지 질문

1. 코칭이 정확히 무엇인가?

코칭은 발견으로 안내하는 것이다. 당신이 안내자고 다른 직원은 발견자다

2. 코칭은 어떤 도움이 되는가?

코치는 직원이 결정을 하고, 문제를 해결하고, 능력을 향상시키는 걸 돕는다.

3. 코칭이 왜 효과적인가?

코치는 무엇을 해야 한다고 말하지 않는다. 모치는 스스로 해답을 알아내도록 돕는다. 결국, 직원은 자신의 아이디어를 가장 좋아한다. 직원은 그 아이디어에 전념하는데, 자신이 생각한 아이디어이기 때문이다. 코치는 산파일 뿐이다.

4. 코치의 가장 중요한 도구는 무엇인가?

질문이다(질문에 감사한다).

5. 질문의 어떤 점이 중요한가?

정확한 질문을 던짐으로써 코치는 직원이 생각하도록 유도한다. 코치는 지권이 분명하지 않은 가능성을 보도록 돕기 위해 질문을 신중하게 선택한다.

직장에 관한 모든 것

변화는 새로운 기준이다: 앞장서라

직업의 세계에서 변화는 새로운 기준이 되었다 변화는 경제와 기술이라는 2개의 주요한 힘에 따라 움직이는 장수이다. 직장을 조성하고, 유지하고, 개선하고 싶다면 단지 변화를 관리하는 게 아니라 이끌고 가는 데 능숙해져야 한다.

변화는 절정기에 발생한다. 하지만 오늘날 더 적은 비용으로 더 많은 수익을 내라는 압박이 존재한다. 상사로서 절약할 수 있는 항목을 찾고, 고품질을 유지하고, 직원이 자발적으로 최선을 다해 일하도록 해야 한다. 불가능한 꿈이 아니다. 훌륭한 상사는 이룰 수 있다.

훌륭한 상사는 절대 현재 상태가 충분히 만족스럽다고 생각하지 않는다. 상사가 해야 할 최선의 업무가 안정성과 일관성을 보장하는 거라고 믿는다면 조직과 직원과 당신 자신에게 큰 피해를 입히게 될 것이다. 직원한테 안정성과 일관성을 약속한다면 현실 세계는 그를 거짓말쟁이로 만들 것이다. 대신에 직원한테 직면하게 될 현실은 혁신과 재발견일 거라고 약속해라. 변화하는 시간은 직원의 눈을 똑바로 쳐다보고 다음과 같이 말할 수 있는 리더를 요구한다.

·우리가 하는 일은 필요하고 중요하다.

·우리는 시간을 낭비하지 않는다.

·당신은 이 업무를 할 수 있다. 상황이 힘들어지면 내가 옆에서 돕겠다.

·전진을 하다 보면 실수를 할 것이다. 그리고 실수를 통해 배울 것이다.

·변화는 핵심 가치를 포기한다는 뜻이 아니다.

이곳에서 일하는 게 진짜 어떤가요?

관리자로 일할 때 다년간 많은 직원을 고용했다. 유망한 구직자가 면접을 보러 사무실에 왔을 때 늘 다음의 세 가지 내용을 언급했다.

1. 당신이 더 나은 직장을 만들 수 있다고 생각한다.

2. 내 경영 철학은 단순하다. 얼간이하고 일하기에는 인생이 너무 짧다는 것이다.

그리고 다음의 세 번째 내용이 위험하다고 생각한 적이 없다.

3. 이 직장에 관해 좋은 점을 많이 말했다. 하지만 내 말을 믿지 마라. 사무실 밖으로 나가 직원들과 이야기를 나눠봐라. 뭐든지 물어봐라. 이곳에서 일하는 게 진짜 어떤지 알아봐라.

직원이 공정하게 대우를 받는지, 근무 환경이 안전하고 편안한지 분명하게 확인하도록 노력해야 한다. 긍정적이고 건강한 문화의 다섯 가지 지표와 조언을 통해 안내하겠다.

1. 직원은 직장이 민주주의는 아니지만 자신의 목소리가 중요하다는 걸 안다.

2. 상사는 편애한다. 하지만 모든 직원은 잠재적으로 편애를 받을 수 있는 직원이다. (정말!)

3. 상사가 장벽을 허물었기 때문에 직원이 함께 일을 잘한다.

4. 회의에서 정말로 일을 잘 마무리한다.

5. 실수는 두려움이 아니라 학습 분위기를 조성한다.

관리는 팀 스포츠이다: 상사, 대리인, 스트레스 관리 방법

상사를 관리하는 방법을 마스터하지 못한다면 실제로 스스로 훌륭한 상사가 되기 위한 임무가 조금 어렵게 될 것이다. 항상 쉬운 건 아니다. 최악의 상사와 함께 근무한다면 기진맥진하게 될 것이다. 하지만 다행스럽게도 지독하게 말을 안 듣는 상사보다는 관리할 수 있는 상사가 훨씬 많다. 그리고 그저 그런 상사라도 부하 직원이 관리하는 방법을 안다면 보다 효율적인 상사로 탈바꿈 할 수 있다.

상사를 관리하는 8가지 핵심 사항

1. 상사의 근무 습관을 파악하고, 상사와 함께 근무하는 방법을 안다.

2. 상사의 가치를 파악하고, 당신의 가치를 맞추어 조정하는 방법을 안다.

3. 상사가 귀를 열고 주위를 기울일 것 같은 방식으로 의사소통을 한다.

4. 리더의 의견에 동의하지 않을 때는 적이 아니라 고결한 반대의 모습이어야 한다.

5. 팀의 관심과 요구를 효과적으로 옹호해야 한다.

6. 의사 결정을 할 때 상사의 관점을 포함한다.

7. 재능, 신뢰, 성실성을 통해 상사의 믿음을 얻는다.

8. 성공을 더 기분 좋게 하고 실패를 치명적이지 않게 하는 파트너십을 구축한다.

상사를 관리하는 건 아첨과는 다르다는 걸 명확히 하고 싶다. 줏대가 없는 아첨꾼이 되라는 것이 아니다. 완벽하지 않은 사람과 관례를 형성하는 힘든 일에 관한 것이다.

훌륭한 상사, 그건 항상 가치에 관한 것이다

능률과 효율, 현명한 전략과 혁신, 훌륭한 직원의 성공적인 경력 지원, 당신이 좋아하는 직업에서 거둔 광범한 성공일 것이다. 멋진 염원이다. 하지만 더 높은 것을 목표로 삼기 바란다.

당신의 평판이 가치 위에 세워지기를 바란다. 사람들이 당신의 업적을 말할 때 당신이 이룬 것만이 아니라 당신이 어떤 사람이고 무엇을 옹호했는지 말하기를 바란다. 그게 진정한 리더십이다.

성실성의 가치: 단지 규칙에 관한 것이 아니다

성실성의 문화에서 직원은 일을 잘못되면 어떻게 될까 하는 데 초점을 맞추지 않는다. 직원은 일이 올바로 될 거라고 확신하고 있다는 걸 자랑스러워 한다. 성실성의 문화에서 일하는 직원은 순응의 문화에서 일하는 직원에 비해 덜 부정적이다. 순응의 문화에서 일하는 직원은 고위 상사들을 보호하기 위해 경계를 서는 것이라 생각한다. 그래서 일이 잘못되면 일반 직원이 잘못을 뒤집어쓸 거라고 생각한다.

인간성의 가치: 직장에서 직원이 진정한 나일 수 있는가?

직원을 단순히 머릿수를 채우는 존재로 대하지 마라. 직원이 직업적인과 개인적인이 정반대의 뜻을 갖고 있는 말이라고 생각하게 방치하지 않는다. 이런 관리자가 되지 마라.

나는 2년 이상 똑같은 상사와 일하고 있어요. 그는 아직도 내 아이들의 이름을 몰라요. 그의 유일한 관심사는 내가 출근해서 근무하는 거예요.

가벼움의 가치: 단지 재미를 위해 일을 하자

나는 가벼움이 가치만큼 중요하다고 확실히 믿는다. 웃음과 가벼움에 심한 편견을 갖는 상사가 많지 않았으면 좋겠다. 직장에서의 유머와 재미의 영향에 대해 조사한 결과로는 유머와 재미는 강력한 대가를 제공한다고 한다.

가벼움은 당신을 더 나은 리더로 만들어 준다. 『경영진 감성 지능, 리더십과 조직의 감성 지능』의 저자는 이 문제를 다음과 같이 설명한다.

연구에 따르면 가벼움을 신속하게 주입하면 에너지를 북돋아 주는 것 이상의 효과를 낸다. 가벼움은 직관력의 흐름을 권장하고, 다른 직원에게 보다 유용한 사람으로 만들어 주고 어려운 도전에 직면했을 때 판단, 문제 해결, 의사결정과 같은 지적인 과정을 크게 개선한다. 창조 변혁에 큰 도움이 된다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.