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디즈니랜드 대학(지금의 디즈니대학)의 창립자이자 명예교수를 맡고 있던 밴 프란스는 월트 디즈니를 도와 세상에서 가장 행복한 곳을 만드는 임무를 수행하고 있었다. 때는 1995년 초였다. 그해 7월 17일로 예정된 대망의 디즈니랜드 첫 개장을 한 달여 쯤 남겨놓고 월트는 밴에게 도움을 요청했다. 밴의 임무는 바로 그 무대 위에서 펼쳐질 쇼를 이끌어갈 배역을 뽑는 것이었다.

월트 디즈니는 디즈니랜드의 설계를 담당할 건축가들을 수없이 거느리고 있었다. 하지만 그는 밴과 같은 사람이 꼭 필요했다. 건축가가 조경과 건물의 디자인을 생각하듯이, 신입사원 오리엔테이션과 직원교육 프로그램을 디자인하고 설계해줄 수 있는 창의적인 인물이 필요했다. 밴과 그의 팀에게는 행복을 만들 수 있는 직원을 양성해야 할 막중한 책임이 주어졌다.

1955년, 밴 프란스와 그의 헌신적인 팀원들은 세상에서 가장 행복한 곳을 만들겠다는 월트 디즈니의 꿈을 실현시키기 위해 드디어 혁신적인 사업안을 실행에 옮기기 시작했다. 그 사업은 나중에 디즈니대학이라고 알려진 직원교육기관이었다. 밴은 경영진과 직원들의 행동을 항상 면밀히 관찰하면서 실패를 배움의 기회로 삼아 성공을 극대화시키고 실패를 최소화할 것을 주문했다. 이 책에서는 바로 그러한 밴의 경험과 가치를 중점적으로 다룰 것이다.

밴이 제시하는 첫 번째 환경은 모험을 두려워하지 않는 개척 정신을 반영한다. 밴은 직원교육 프로그램을 혁신적으로 뜯어고치려 했고, 결과적으로 디즈니대학의 학습문화는 밴의 이 같은 혁신적 가치를 그대로 반영하게 되었다. 밴은 항상 변화를 거듭해나갔다.

밴의 동료들은 그가 일하는 스타일을 다음과 같이 묘사한다. "밴은 사람들이 집중할 수 있게끔 해줘요. 연수 프로그램을 너무 난해하거나 학구적으로 끌고 가는 것을 싫어했죠. 대신 우리는 행복을 만든다 우리는 정답을 알고 있다와 같이 단순한 개념을 이용해서 실무적인 면에 집중하도록 했어요."밴은 깊숙이 자리 잡은 생활패턴이나 고정관념에 반기를 들었고, 혁신을 통해 세상에서 가장 행복한 곳을 창조해내려 했다. 그의 이 같은 열정은 디즈니랜드 관리자 교육 프로그램에 대해 쓴 글에도 잘 드러나 있다.

반복되는 예산 및 일정 조율, 산더미 같이 쌓인 보고서, 노조 협상, 교육 프로그램, 무한히 반복되는 회의, 직원교육용 지침서 제작, 지시사항으로 가득한 메모지들, 하루 일과를 빼곡히 채우는 일의 연속, 이 모든 업무가 디즈니랜드 관람객들을 행복하게 만드는데 일조하지 못한다면 무슨 의미가 있겠습니까?

당시 디즈니랜드 운영국장이었던 딕 누니스는 USC 대학에서 교육학 학위를 취득했는데, 덕분에 그는 단순한 오리엔테이션 프로그램을 폭넓게 확장시키는 것이 얼마나 중요한지 잘 이해하고 있었습니다. 더군다나 딕은 여러 아이디어를 수렴하는 데서 그치지 않고 지원을 아끼지 않았으며, 또 외부에 아이디어를 팔기도 했습니다. - 밴 프란스, 『메인 스트리트의 창문』 중에서

밴의 두 번째 환경은 대다수 기업에서 찾아보기 힘들다. 조직 차원의 전폭적인 지원이 바로 그것이다. 밴이 디즈니대학 설립을 제안했을 때 딕은 그의 가장 큰 후원자가 되었고 바로 실행에 옮기라며 격려를 아끼지 않았다. 초창기 디즈니대학 개발팀 역시 월트 디즈니와 딕 누니스의 지지가 없었더라면 디즈니대학은 탄생하지 못했을 것이라며 조직 차원의 지원이 얼마나 중요한지를 증언했다.

월트는 직원들에게 맞춤형 훈련과 교육의 경험을 제공하는 것을 중요한 가치로 삼아 왔다. 월트는 종종 프랭크 로이드 라이트 같이 유능한 교육자나 예술가를 스튜디오로 초청해 직원들에게 강의를 들려주었다. 이곳에서 나온 혁신적인 아이디어와 고정관념을 뛰어넘는 사고방식은 디즈니 직원들에게 귀중한 영감의 원천이 되었다.

밴은 월트와는 다른 형태의 예술학교를 만들어서 이전과 다른 예술가들을 양성하려고 했다. 이곳에서 디즈니 사람들은 행복을 만드는 기술을 전공하고 인간 관계론과 디즈니 철학이라는 특별과정도 수료하게 될 것이다. 이들은 디즈니랜드가 대표적으로 생산하는 것이 행복임을 명확히 이해하고 있었다. 교육은 창의성과 결합하여 꾸준히 제공될 때 비로소 없어서는 안 될 가치 있는 것으로 거듭난다. 그러한 교육은 디즈니의 역사와 문화 전반을 통틀어서 가장 중요한 요소로 평가 받는다.

디즈니대학에서 일하는 것은 모든 트레이너들의 꿈이라고 할 수 있다. 교육을 하는 직원이든 받는 직원이든 디즈니대학에 속해 있다는 사실만으로도 만족감은 매우 높다. 직원용 교재 겉표지나 책 사이사이에는 세계적으로 유명한 만화 주인공들이 그려져 있다. 건물 안쪽 벽면에는 또 다른 세계가 펼쳐져 있다. 아카데미상 수상에 빛나는 영화의 포스터와 미술작품 등이 벽을 따라 전시돼 있고, 토니상을 수상한 브로드웨이 작품들 역시 복도나 교실에서 쉽게 찾아 볼 수 있다.

건물 안에는 디즈니의 영화, 애니메이션, 브로드웨이 뮤지컬에 나오는 유명한 배경음악이 울려 퍼진다. 게다가 디즈니대학은 매년 수천만 명 이상의 사람들이 기꺼이 돈을 지불해가며 찾아오는 곳에 위치해 있다. 교실에는 미키 마우스와 도널드 덕이 앞에 나와서 수강생들을 열심히 응원하고 있다. 이 모든 것이 바로 직원들이 한시라도 더 빨리 교육을 받고 싶어 하는 이유다.

토르 데겔만은 "디즈니는 복잡한 사업을 쉬워 보이게끔 만듭니다. 그래서 모든 사람들이 난 할 수 있어라고 생각하는 거죠."라고 말했다. 토르는 디즈니의 가장 원대하고 복잡한 프로젝트였던 플로리다의 월트디즈니월드, 도쿄디즈니랜드, 프랑스의 디즈니랜드파리에서 인사를 담당했고, 디즈니대학을 총괄했다. 이 과정에서 토르가 얻은 교훈은 매우 간단하다. 바로 디즈니의 기업가치가 모든 사업전략을 이끌고, 이는 결국 디즈니의 성공으로 이어진다는 것이다.

"디즈니대학은 디즈니의 기업가치를 전수하며 직원들을 올바른 길로 인도합니다. 여기서 핵심은, 모든 경영진들이 업무를 지시할 때 월트 디즈니의 청결을 유지할 것. 친절을 베풀 것. 재미있게 만들 것이란 교훈을 철저하게 지키고 있다는 점입니다. 바로 그러한 이유에서 직원들에 대한 투자는 항상 중요시 될 수밖에 없습니다."

직원들에 대한 투자는 매우 다양한 형식으로 이루어질 수 있다. 하지만 불행하게도 수많은 기업들이 그 기회를 충분히 살리지 못한다. 토르는 그에 대해 다음과 같은 예를 들었다. "이들 기업이 공통적으로 저지르는 실수가 하나 있는데, 디즈니에서는 용납되지 않는 것입니다. 그건 바로 일선의 직원들에게 제공되는 오리엔테이션과 교육 프로그램의 예산을 줄이는 것이지요. 디즈니에서는 놀이기구 운영을 맡은 직원 또는 손님과 직접적으로 대면하는 직원뿐만 아니라 기업 내 모든 직원들이 교육프로그램에 참가 합니다."

디즈니대학의 본질적인 역할은 모든 직원들이 회사에 잘 적응할 수 있도록 도움을 주고 디즈니의 가치, 역사, 전통의 중요성을 이해할 수 있도록 최선을 다하는 것이다. 따라서 신입사원들은 오리엔테이션이 끝난 뒤 바로 이어지는 부서별 현장훈련에 참여해 수준 높은 교육을 받게 된다. 이처럼 디즈니대학은 신입사원들이 손님과 직접적으로 교류하기 전에 반드시 오리엔테이션에 참가해야 한다는 것과 그 이후에도 현장훈련 수업을 받아야 한다는 점을 강조한다.

최고의 스태프와 시설, 풍부한 자금으로 인력개발부서와 조직개발팀을 가동하고 있는 기업은 세계적으로 무수히 많다. 프로그램 디자인과 시행 단계에 있어서 많은 기업들이 시, 도, 군, 국가 등 어떤 규모에서도 수업을 완벽하게 수행할 수 있는 능력을 가지고 있다. 이렇게 풍부한 자원과 기술을 마음대로 활용할 수 있음에도 수많은 인력 개발 프로그램에서 여전히 많은 문제점들이 발견된다.

교실 밖으로 나가는 순간, 그리고 직원교육 매뉴얼을 덮는 순간 교육의 경험이 끊어져 버리고 마는 것이다. 또한 수많은 인력개발부서의 트레이너들이 프로그램 과정에서 개념, 전략, 지침, 규례, 아이디어, 절차 등을 교육할 때 신입사원들로부터 적극적인 참여를 이끌어내는데 실패한다.

기술력이 현저히 떨어지고 예산 부족에 시달리는 직업교육 프로그램이라 할지라도 직원들의 마음을 사로잡는 데 성공하면 목표달성에 아무런 어려움이 없을 것이다. 디즈니대학의 성공은 수천 명의 직원들의 마음을 단번에 사로잡을 수 있는 환경 덕분이라고 할 수 있다. 밴 프란스는 자신이 믿고 있는 가치를 월트 디즈니와 딕 누니스 그리고 반짝이는 창의성을 지닌 리더들의 가치와 잘 어우러지도록 했다. 그리고 이러한 융합을 바탕으로 그는 획기적인 직원교육을 정착시킬 수 있었다.

밴은 디즈니랜드가 직면하고 있는 문제들을 결혼생활에 지장을 줄 수 있는 권태기에 비유했다. 그런 문제가 디즈니랜드에 처음 나타나기 시작한 때는 1960년대 초였다. 세상에서 가장 행복한 장소인 디즈니래드는 이제 7살이 되었고 직원들의 의욕 저하라는 문제가 새롭게 나타나기 시작했다. 밴은 그 문제의 원인을 반드시 찾아내겠다는 일념 하에, 몇 년 전 항공기 공장에서 트레이너로 일할 때 도입했던 전략을 끌어왔다. 사무실 밖으로 나와 디즈니랜드라는 공장의 현장을 직접 돌아다녀보기 시작한 것이다.

이 과정에서 밴은 몇 가지 근본적인 문제점들을 발견할 수 있었다. 1955년 그와 딕 누니스가 선보였던 오리엔테이션 프로그램은 이제 새롭게 단장할 필요가 있었다. 그는 또한 몇몇 부서 간 직원들 사이에서 마찰이 발생하기 시작했다는 사실도 발견했다. 또한 밴은 직원들이 몇몇 관리자들의 리더십 스타일에 불만을 품고 있다는 점도 알게 되었다.

밴은 계속해서 놀이공원을 돌아다니며 데이터를 수집했고, 모든 부서의 직원들과 이야기를 나누었다. 그는 독특한 방식으로 일선의 직원들과 교류했는데, 이러한 그의 능력은 팩트와 마음을 수집하는 능력과 맞물려 더욱 견고해졌다. 밴은 그에 대해 이렇게 말했다. "저는 직원들의 마음을 알아내 혹시나 이들을 힘들게 하는 것이 있는지 알아보고 싶었어요. 어떤 경우에도 사람들이 말하는 불평불만을 한 귀로 듣고 한 귀로 흘리는 법이 없었죠."

밴은 놀이공원을 걸으면서 문제를 명확히 짚어보고 이상과 현실의 괴리를 어떻게 매울지 머릿속에 그려보았다. 그는 딕 누니스와 함께 만들었던 초창기 오리엔테이션 프로그램에 깊은 애정을 갖고 있었지만 변화는 불가피했다. 초창기 디즈니랜드를 성공적으로 이끌었던 1955년의 오리엔테이션과 직업교육방식은 변화를 만들기에 역부족이었다. 밴은 디즈니랜드의 전통을 보존하면서도 미래에 대비해야 하는 역설적인 상황과 마주하게 되었다.

· 친절한 환경

· 창의적인 강의

· 유용한 내용

그는 위와 같은 핵심요소들의 균형을 유지하면서, 신입사원들뿐만 아니라 관리자들도 모두 힘을 합쳐 갈수록 험난해지는 디즈니랜드의 미래에 대비할 필요가 있다고 생각했다. 이제 새롭게 추가된 사항은 다음과 같다.

· 일관성 - 모든 직원들은 반드시 신입사원 오리엔테이션 프로그램에 참가해야 한다.

· 시스템 - 오리엔테이션 이후에 부서별 현장훈련이 반드시 이루어져야 한다.

· 교육의 연속성 - 경영진이나 실무 관리자들도 리더십 및 커뮤니케이션 교육에 참가할 필요가 있다.

경제 호황과 불황이 서로 극단으로 치닫는 상황은 결코 사라지지 않을 것이다. 기업의 리더는 둘 중 어떤 상황이 오든 불안해 할 수밖에 없는데, 이는 비단 일반 기업에만 해당되는 일은 아니다. 훌륭한 리더는 경제가 양극단으로 치달을 때 항상 차별화를 최우선순위로 두고 계획을 세운다. 다행스럽게도 갈수록 많은 리더들이 제품개발(서비스든 실제 제품이든)만으로는 충분하지 않다는 사실을 깨닫고 있다.

다른 기업과 차별화되기 위해서는 제품개발뿐만 아니라 더욱 선진화된 직원교육 전략이 필요하다는 사실이 명백해지고 있는 것이다. 하지만 교육훈련을 통해 너무 성급하게 기업발전과 차변화만을 꾀하려다 보면 기업가치와 명확한 교육목표, 직원 및 소비자의 요구사항 간 연결고리가 약해질 수 있다. 기업가치가 등한시 되거나 온갖 변명들이 난무하기 시작할 때 경제의 급변동으로 인한 피해는 걷잡을 수 없이 커지고 만다.

월트 디즈니는 쇼를 계속 풍성하게 가꿀 것을 강조했다. 이는 제품과 서비스를 계속해서 개선시킬 것이라는 말과 다름없다. 밴은 경기침체와 호황기에서 비롯되는 어려움에 좌절하지 않고 무엇을 어떻게 풍성하게 만들어나갈지에 대해 계속 고민했다. 밴은 15쪽도 안 되는 메모장을 들고 디즈니랜드 경영진과 짧고 간결한 포럼 형식의 회의를 몇 번 가졌다. 그는 또한 쇼를 성공적으로 이끌기 위해서는 경영진의 역할이 무엇보다 중요하기 때문에 다음의 사항을 준수해줄 것을 부탁했다.

· 팀워크가 우선이다 - 그들 남들 젊은 친구들 그 부서의 관점이 아닌 우리의 관점에서 생각하는 것만으로도 큰 차이를 만들 수 있다. 남 탓만 하는 것이 아닌, 하나의 팀으로 문제를 해결하려는 노력이 우선돼야 한다.

· 관객과 손님을 생각하라 - 손님을 단순히 방문자 수로 취급하는 것은 지극히 비인간적이다. 손님은 재미와 행복을 찾기 위해 돈을 지불한 한 명의 관객이다. 손님을 단위의 개념이나 1인당 얼마라는 방식으로 생각해서는 안 된다. 보다 인간적인 접근이 필요하다.

· 타인의 행복을 생각하라 - 손님들은 행복을 찾기 위해 디즈니랜드를 방문한다. 이곳은 매일 반복되는 불만과 좌절로부터 얼마간의 해방감을 맛볼 수 있는 도피처다. 월트 디즈니는 디즈니랜드를 불만족스러운 바깥세상과 완전히 분리함으로써 손님들에게 행복감을 안겨주려 노력했다. 환상의 세계를 조성하는 것이 우리 모두의 임무이다.

최고경영자이자 이사회 회장인 마이클 아이즈너와 프랭크 웰즈가 디즈니 스튜디오를 책임지고 있던 당시, 직원들과 부서 사이에서 사일로 효과 즉, 소통이 이루어지지 않고 내부 이익만을 추구하는 부서 간 이기주의 현상이 팽배해지기 시작했다. 회사가 당장 내일 해체된다 해도 전혀 이상할 게 없을 정도의 위기 상황이었다.

마이클과 프랭크는 디즈니 스튜디오부터 궁극적으로 회사 전체에 이르기까지 다시 활기를 불어넣기 위한 전략의 하나로 창의력, 혁신, 책임의 문화를 조성하는 데 주력했다. 새롭게 조성된 기업문화의 효과가 벌써부터 눈에 띄게 나타나기 시작했다. 1989년 대성공을 거둔 애니메이션 <인어 공주>가 결정적인 증거였다. 그러나 동시에 마이클과 프랭크가 전혀 예상하지 못했던 몇 가지 부정적인 결과도 발생했다.

디즈니대학 트레이너로 시작해 인력관리와 직원개발계획 부서의 부사장까지 올랐던 캐럴 데이비스 퍼날드는 이렇게 말했다. "마이클과 프랭크가 예측하지 못했던 새로운 기업문화의 부정적 결과는 사일로 효과였습니다. 경영진은 큰 그림을 놓치기 시작했지요. 시너지 효과를 창출해낼 수 있는 기회를 계속 차버린 겁니다." 디즈니 스튜디오의 직원들이 직면하고 있던 이와 같은 문제를 해결하기 위해 디즈니대학이 나섰다. 디즈니 디멘션이라는 세미나를 개발한 것이다.

디즈니 스튜디오에 만연해 있던 사일로 효과는 오래전 디즈니랜드 정비팀과 운영부서 사이의 문제와 매우 유사하다고 할 수 있다. 당시 상황과 비슷한 문제에 직면한 디즈니대학은 의사소통을 원활하게 하고 궁극적으로 사업성과를 높이기 위해서는 운영부서 간 장벽을 낮춰야 한다는 사실을 잘 알고 있었다. 그래서 디즈니대학은 성공적인 디즈니 쇼를 만들기 위해 각 부서마다 어떤 역할을 담당하는지 기회가 있을 때마다 모든 직원들에게 소개했다.

디즈니 디멘션의 명성이 자자해지자 수업 진행을 맡은 고위 임원들은 각 부서별 개요를 설명해주는 것에서 벗어나, 참가자들과 실제 사업 현안들을 가지고 수업을 진행하기에 이르렀다. 디즈니 디멘션이 문제해결을 위한 포럼의 장으로 그 역할을 넓혀간 것이다. 이를테면 참가자들은 교육의 일환으로 실제 현안과 관련된 문제를 받아보게 된다. "자, 여러분이 보고 계시는 이 문제 때문에 우리 부서가 지금 골머리를 앓고 있습니다. 좋은 제안을 해주실 분 안 계십니까?"

디즈니 디멘션에는 밴 프란스가 강조하는 교육의 핵심이 고스란히 담겨 있었다. 유익하면서도 참가자들의 관심을 사로잡을 만큼 재미있었다. 게다가 디즈니 디멘션 리더십 프로그램은 밴이 디즈니 대학 성공의 핵심으로 지목한 4대 환경에도 부합했다.

· 혁신 - 여러 날, 여러 장소에서 수업이 진행되는 특성상, 참가자들은 회사 곳곳을 돌아다니며 배울 수 있었다. 디즈니 디멘션이 생기기 전에는 대다수의 임원들이 자신의 전문분야만 초점을 맞췄다.

· 지원 - 디즈니 디멘션 담당자들은 고위 경영진으로부터 명시적이고 열정적인 지원을 등에 업을 수 있었다. 마이클 아이즈너와 프랭크 웰스는 디즈니 디멘션 참가자들을 선발하는 데 직접 참여했으며, 격려를 아끼지 않았다.

밴 프란스는 오래전 한 제안서에서 다음과 같은 말을 남겼다. "디즈니대학은 직원들에게 개척정신을 일깨워줄 수 있어야 합니다. 세계 최초이자 최고의 기업 교육기관으로 거듭나야 합니다." 그는 리더십 개발 프로그램에 대해서도 언급했다. "전문적 기술과 직업의식 전반에 대한 폭넓은 이해를 갖춘 리더를 양성해야 합니다." 디즈니대학은 디즈니 디멘션 프로그램을 통해 신입사원 오리엔테이션 이상의 것을 제공하고자 했던 밴의 꿈을 현실로 만들었다.

도쿄 디즈니랜드의 개장이 일주일 앞으로 다가왔다. 도쿄 디즈니랜드의 세부사항을 조율하기 위해 수년 간 협상이 이어졌고, 건축 과정에서도 예기치 못한 문제들이 여러 번 발생했다. 그런 과정을 거쳐 드디어 이 귀중한 결과물이 세상에 공개될 시간이 온 것이다. 도쿄 디즈니랜드의 전방위적인 마케팅과 홍보활동으로 일본 전역과 국제사회가 흥분에 휩싸였고, 개장에 대한 사람들의 궁금증이 증폭되었다.

하지만 도쿄 디즈니랜드의 문을 대중에게 개방하기에 앞서 반드시 치러야 할 행사가 하나 남아 있었다. 바로 언론인 초청 행사였다. 언론인 초청 행사를 준비하면서 시설관리 직원들은 모든 놀이기구와 레스토랑, 상점들을 쓸고 닦고 광내는 데 온 힘을 쏟아 부었다. 도쿄 디즈니랜드는 티끌 하나 없이 깨끗했고, 큰 행사를 맞이할 준비가 된 것처럼 보였다.

하지만 여기서 큰 문제가 발생했다. 놀이공원이 빛날 정도로 청소하라는 임무를 너무나 열정적으로 수행한 나머지, 직원들이 유령의 집마저 먼지 하나 없이 깨끗하게 청소해버린 것이었다. 유령의 집은 말 그대로 반짝반짝 빛날 정도로 깨끗했고, 흙먼지는 찾아볼 수 없었다. 으스스한 분위기를 연출하는 거미줄도 말끔히 사라졌다. 유령이 나오는 집과는 너무 거리가 멀었다.

모든 조직이나 단체는 다양한 이웃으로 구성되어 있다. 밴 프란스는 디즈니랜드 내 다양한 지역, 직무, 캐스트 멤버 등을 포괄하는 문화의 빙산이라는 비유를 들면서 이웃이라는 용어를 사용했다. 밴은 다른 임원들이 미처 깨닫기 전에 디즈니의 이웃을 갈라놓는 장애물을 간파했고 그에 대한 우려를 나타냈다. 다양성의 가치와 창의력을 높이 평가하는 밴은 빙산을 갈라놓는 장애물을 제거하기 위해 고군분투했다. 수많은 디즈니랜드 이웃들의 요구를 통합하고 충족시키려는 과정에서 밴이 우려한 사항은 다음과 같다.

1. 직무 - "모든 조직이 그렇듯, 우리 회사에도 다양한 이웃이 있습니다. 직원들은 자신이 속해 있는 집단 외의 직원들과는 잘 어울리려 하지 않아요. 창고에서 일하는 직원이 볼일이 있지 않는 이상 행정본부를 찾아가는 일은 거의 없죠."

3. 다양한 언어 - "대부분의 직원들이 같은 언어를 쓰지만, 같은 이웃이 아니라면 이해하기 어려운 전문용어들도 난무합니다."

5. 교육 프로그램 - "저는 오리엔테이션에서 사용하는 교재에 변화를 줄 필요가 있다고 생각했습니다. 만약 디즈니대학 트레이너가 나누어주는 교재 안의 예시들이 전부 손님을 대하는 방법에 집중되어 있고 창고 업무에 대한 내용은 조금도 다루지 않는다면 새롭게 고용된 창고 관리직원은 백이면 백 이질감을 느낄 수밖에 없습니다."

밴은 직원들이 자신의 문화 빙산뿐만 아니라 다양한 종류의 타인들의 빙산을 이해하려고 노력할 때 비로소 문화, 성, 세대, 직무, 경제적 계급을 뛰어넘는 지속가능하고 효과적인 의사소통이 이루어질 수 있다고 믿었다. 문화 간 소통 문제에 있어서 밴은 문화인류학자 못지 않은 깊은 이해심을 갖고 있었다.

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