국내도서

귀농귀촌 7가지 성공법칙

소규모 가정농업에서 어떻게 연매출 200억 원의 회사로 성장시킬 수 있었을까?

곤약 시세의 대폭락이 경영을 되돌아보는 계기가 되었다

가족 경영으로 시작한 농업이 관련 회사가 하나씩 늘어나면서 연매출 200억 원의 농업법인으로 확대되었다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 1989년 곤약 시세의 폭락과 경영 위기로 일생일대의 위기를 맞았다. 하지만 이 위기 상황이 ‘시키는 대로 생산만 하는 농업’에서 ‘생산자가 직접 가격을 정하고 판매하는 농업’으로 전화하는 계기가 되었다. 경영을 크게 개선할 수 있는 데는 두 가지 요인이 있었다. 하나는 구약감자의 불안정한 가격을 곤약이라는 상품으로 만듦으로 안정시켰고, 또 하나는 많은 동료들의 꾸준한 도움으로 꾸준히 상품을 판매할 수 있었던 것이다.

다른 사람은 할 수 없는 것을 만든다 - 구약감자의 유기농 재배에 성공

당시(1990년대)에는 농약을 많이 사용하는 것이 일반적이었기 때문에, 무농약 재배는 사실상 불가능했다. 하지만 나는 무농약 재배가 가능하다는 승산이 있었기 때문에 즉시 “가능합니다.”라고 답했다.

지금도 유기농 재배를 하는 데에 기술적인 부분은 시행착오의 연속이다. 누구나 할 수 있는 것은 금방 모방되어 가격 경쟁을 낳지만, 아무도 모방할 수 없는 것은 가치 경쟁이 된다. 나는 이 유기농 재배에 착수함으로써 가치 경쟁의 중요성과 장래성을 실감했다. 다른 사람을 따라하지 않고 눈앞에 있는 고객의 ‘무농약 곤약이 필요하다.’는 요구에 답함으로써 완전히 새로운 상품을 만들어낼 수 있었다. 그리고 그것은 그린리프의 경영 기반을 확립하고, 나아가 유기농 채소의 재배와 판매로 확대되어 갔다.

첫 사원 채용과 임원으로의 승격

구약감자를 수확하는 시기에는 가족만으로는 일손이 턱없이 부족했다. 도와줄 사람을 찾아봤지만 농업이라는 이유만으로 거절당하기 일쑤였다. 파트타이머를 채용하기 위해 구인광고를 냈지만 아무도 오지 않았다. 아직 거품경제의 여운이 남아 있는 시대로 농업은 3D 산업이라고 불리며 외면당했다. 1991년 가까스로 지인의 소개를 받아 최초의 파트타이머인 하라 씨를 고용했다. 지금 하라 씨는 그린리프의 정사원이 되어 채소절임 공장의 공장장에서 임원 겸 공장장으로 그 능력을 발휘하고 있다.

회사는 사원들의 것이라는 사고방식이 서서히 퍼지고, 가족 이외의 사람들에게 임원직과 권한을 부여함으로써 개개인이 성장할 수 있는 환경이 갖춰져 갔다. 창업 초기의 유대는 무척 중요하다. 그리고 그 유대감이 타인에게까지 번져갈 때 더욱 큰 힘이 되는 것이다.

성공법칙 1 농사 초보자가 이익을 내려면 성공한 사람들의 요령을 배워야 한다

독립해서 농업으로 성공하려면?

농업도 하나의 직업인 이상 농사를 지어 생활을 유지시킬 수 있어야 한다. 지금은 본업으로 농사를 지어야 할 때다. ‘본업으로 농업에 종사한다’는 의미는 겸업이나 취미, 혹은 시골 생활을 목적으로 농업을 하는 것이 아니라, 고객의 요망을 만족시키고 세상의 문제와 과제를 적극적으로 해결할 수 있는 능력을 가진 전업농업을 뜻한다. 겸업농가나 주말농가도 농업방식의 하나임에는 틀림없다. 하지만 지금은 그런 농업만으로는 세상이 요구하는 식(食)에 대한 모든 수요를 만족시킬 수 없다. 본업으로 최선을 다하는 것이 농업을 경영하는 데 가장 중요하며, 바로 그곳에 큰 기회가 존재한다. 이제부터 농사를 시작하려는 사람은 전업농업을 목표로 삼아야 한다.

가족의 협력이 좋은 작물을 낳는다

좋은 작물을 기르고 좋은 농업경영을 하고 있는 사람의 공통점은 가족의 협력이 있다는 것이다. 특히 농업은 부인의 협력으로 결정된다고 해도 과언이 아니다. 최근 농업법인을 경영하면서 느낀 점은 사원으로 일하는 경우에도 가족의 협력을 얻고 있는 사원과 그렇지 못한 사원은 전혀 다른 결과를 낸다는 것이다. 자연을 상대로 하는 농업의 관점에서는 가정 내에서의 역할 분담이나 농업을 중심으로 한 부부의 협력관계가 중요해진다. 부인의 협력은 딱히 함께 일하는 것만 말하는 것이 아니다. 물론 함께 일하는 것도 큰 협력이 되지만, 생물을 상대로 하는 일이기 때문에 이른 아침부터 밤늦게까지 일하는 것을 이해해주는 것도 큰 협력이 된다.

연수는 성공한 농가에서 받는 것이 좋다

가능하면 꾸준히 성공하고 있는 농가에서 연수를 받는 것이 중요하다. 그 농가에는 성공하는 방법과 성공의 철학(기본)이 있기 때문이다. 농업을 시작하려는 사람에게 처음 접한 농가나 회사의 사고방식과 작업방식은 큰 영향을 미친다. 성공하는 농가에서 연수를 받으면 그것이 일에 대한 사고방식, 자세, 작업방식의 기초가 되어 그대로 몸에 밴다. 반대로 실패하는 농가에서 연수를 받으면 실패하는 사고방식, 자세, 작업방식이 그대로 몸에 배는 것이다. 즉 어느 쪽 습관을 익히느냐에 따라 앞으로의 농업경영이 크게 달라지는 것이다. 그렇게 때문에 처음에 어떤 곳에서 농업을 시작하는지가 중요하다.

성공법칙 2 작물을 상품화함으로써 이익을 낸다

누구를 위해 채소를 생산하는가 - 목표를 정한다

먼저 누구를 위해 채소를 재배할지 그 대상을 명확히 정하는 것이 중요하다. 앞으로 농업을 시작할 사람이라면 가상의 고객을 설정해 보자. 자신이 재배하려는 농산물을 구매할 사람이 누구인지를 명확히 함으로써 재배 방법이나 채소의 종류가 결정된다. 예를 들어 똑같은 양배추라도 생협에 납품할 때는 농약의 횟수나 비료의 성분, 재료 기간의 제한, 재배 내용의 정보 개시, 사이즈가 가정에서 사용하기 쉬운 크기로 균일할 것 등이 요구된다. 자신의 스타일에 맞는 재배방식을 추구하는 것도 중요하지만, 그것이 고객의 요구에 부합하지 않으면 효과적인 판매를 기대할 수 없다. 따라서 판매처에 맞춘 재배방식으로 생산하는 것이 중요하다.

아무도 만들지 않은 상품에 고객의 잠재 요구가 있다

일반적으로 팔리고 있는 상품이나 구조는 전례가 있기 때문에 누구나 따라 하기 쉽다. 하지만 기존에 없던 작물을 재배하거나 가공해서 판매할 때는 끈기가 필요하다. 아직 그 상품에 대한 시장이 존재하지 않아 새롭게 시장을 만들어가면서 판매해야 하기 때문이다. 하지만 그런 상품이나 농산물에 선행자의 이익이 있는 것이다. 핵심은 다른 사람을 모방하는 것이 아니라 기존에 없던 것, 아무도 하지 않은 것을 개발함으로써 고객의 수요를 만들어내는 것이다. 그리고 ‘지금 내가 하고 있는 것이 성공하면 이런 사람들을 만족시키고 고객으로 만들 수 있을 것이다.’라는 생각을 갖고 구체적으로 상품화시켜 보는 것이다. 다 잘 될 거라고 장담할 수는 없지만, 새로운 시각으로 시작하지 않으면 아무도 평가해주지 않는다.

고객이 원하는 채소를 재배한다

가끔 열심히 일하는 농가를 거래처에 소개하기 위해 상담에 동행시키고 있다. 그때 자신의 농산물에 대해 지나치게 열변을 토하는 바람에 상대방이 원하는 바를 듣지 못하고 기회를 놓치는 경우가 있다. 이처럼 생산자는 자신의 집념과 자부심만 주장하며 상품에 대한 고객의 희망이나 요망을 전혀 듣지 않는 실수를 범해서는 안 된다. 자신의 상품을 소개하고 나면 세 배로 고객의 이야기를 들어야 한다는 것이다. 그 이야기 속에 ‘무엇을 어떻게 하면 좋은가.’에 대한 힌트가 담겨 있기 때문이다.

성공법칙 3 농가에서만 할 수 있는 식품가공으로 이익률을 높인다

시세에 따른 가격형성에서 벗어나 안정된 가격을 만든다 - 부가가치를 생각하자

농산물은 계약재배를 하고 있어도 날씨 변화로 인해 시세에 크게 영향을 받는 경우가 있다. 시세의 영향을 줄이는 동시에 안정된 농산물 공급을 실현하기 위해서는 농가가 농산가공에 뛰어들어야 한다. 이때 자신이 생산한 농산물을 바탕으로 식품가공을 시작하는 것이 중요하다. 그리고 자사의 농산물을 고객이 어떻게 사용하는지 철저히 관찰해서 가공방법을 궁리하면 고객의 편리성이 높아진다. 보다 맛 좋게 가공하거나 특정 기능을 높임으로써 부가가치가 창출되는 것이다.

처음부터 돈을 들이지 않아도 할 수 있다

내가 농산가공을 시작한 1990년에는 고도의 위생관리는 필요하지 않았다. 하지만 지금은 당시와는 비교도 되지 않을 만큼 높은 수준의 위생관리가 요구되고 있다. 이것을 통과하려면 막대한 투자가 필요해진다. 하지만 처음부터 크게 투자해서 시작하는 것은 바람직하지 않다. 특히 대출을 받아서 투자하는 경우에는 더욱 그렇다. 시대가 변해도 초기 투자는 가능한 한 낮추는 것이 중요하다. 또한 가공하는 품목에 따라 다르지만 처음에는 수작업으로 시작하는 것이 좋다. 상품에 대한 고객의 의견을 듣고 반응을 살핀 다음 서서히 투자해나가는 것이 바람직하다.

농산물 가공으로 고수익화를 노린다

농가가 식품가공을 시작하는 것은 무척 뜻 깊은 일이다. 농산물을 가공함으로써 농업생산현장을 활성화시킬 수 있기 때문이다. 먼저 농업생산을 하고 그것을 활용하기 위한 식품가공 사업을 하는 것이 중요하다. 농업의 생산성이 낮다고 농사를 그만 두고 식품가공만 하게 되면 그것은 농업이라고 할 수 없다. 농업생산에서 떨어져 식품가공에만 특화하면 생산성을 떨어질지 모르지만, 농업현장의 활성화라는 보이지 않는 부가가치를 놓치게 된다. 게다가 원료원가는 자신의 밭을 벗어나 지역을 상대로 하게 되고 점차 국내, 세계로 넓어져 다른 식품 제조회사의 경쟁 무대에 올라가게 되는 것이다.

성공법칙 4 경영 규모에 맞게 고객을 만든다

외국 농가와 국내 농가는 왜 이렇게 다를까

나는 종종 외국의 농가를 견학하러 간다. 농가를 직접 방문해서 다양한 이야기를 듣는다. 그러던 와중에 일본 농업에 대해 한 가지 의문점을 갖게 되었다. 외국의 농가는 규모의 대소에 관계없이 반드시 고객을 갖고 있다. 그런데 왜 일본은 고객을 가진 농가가 별로 없는 것일까?

‘우리는 규모가 작은 농가니까.’라며 일본 농가는 처음부터 포기하고 고객을 만들려고 하지 않는다. 농업을 지속하기 위해 우리가 외국 농가에게 배워야 할 점은 규모라는 사고방식의 틀을 뛰어넘어 자신에게 맞는 고객을 만들어야 한다는 것이다. 영속적인 농업경영을 해나가기 위해서는 자신의 규모에 맞는 고객을 만들어가는 것이 중요하다.

클레임이나 문제 속에 성장의 씨앗이 있다

보통 프레임이라고 하면 ‘불만’이라고 파악하고 부정적인 감정을 갖기 마련이다. 시장 내에서는 클레임이라는 말이나 개념이 없다. 그렇게 때문에 시장에 출하하고 있는 사람은 클레임이 갖는 의미나 대응방법을 모르는 경우가 많다. 하지만 직접 고객을 갖게 되면 다양한 의견과 협의와 클레임이 발생한다. 이미 발생한 클레임을 과제로 바꿔 개선해나가면 회시가 성장하는 씨앗이 된다. 달리 말하면 클레임은 무료 컨설턴트라고 할 수 있다. 나의 경우 클레임에서 도망치지 않고 대응했던 것과 재발 방지를 위한 대책을 취한 것이 다음 기회로 이어졌다. 하지만 이미 클레임이 발생했다면 진지한 대응과 철저한 개선만이 고객의 신뢰를 얻는 길이다.

판매에 힘을 기울이면 고객은 떠나간다

농업 세미나에 가면 “농가는 판매력을 기르는 것이 중요하다.”고 말한다. 분명 판매가 없으면 경영은 확립되지 않는다. 하지만 여기에는 함정이 있다. 판매도 중요하지만 농업에서는 농산물이 가장 유능한 영업사원이다. 작물 재배를 소홀히 하고 판매에 힘을 쏟으면 고객은 점점 떠나는 것이다.

재배하는 품목에 따라 다르지만 농업의 기본은 농산물 생산에 있다. 그렇기 때문에 그 부분을 확실하게 하는 것이 최종적으로는 고객과 오랫동안 이어주는 끈이 된다. 판매가 중요하다고 해서 생산을 소홀히 하고 판매활동에 지나치게 시간을 빼앗기면 농산물의 품질이 떨어져 클레임이 발생한다. 최악의 경우 거래가 끊기는 일도 허다하다. 농업에서는 좋은 생산물이 가장 큰 고객만족이 되고 그것을 추구해가는 최고의 영업활동이다.

성공법칙 5 성공적인 농가는 매일 빼놓지 않고 기록을 한다

성공하는 농가와 실패하는 농가의 차이는 기록을 하는지 안하는지에 달렸다

나는 성공하는 농가와 실패를 반복하는 농가의 차이에 대해 주의 깊게 관찰했다. 하지만 그 본질은 손쉽게 찾아낼 수 없었다. 재배하는 품종도 같고, 비료의 성분도 거의 비슷했다. 농약 사용량도 거의 같거나 오히려 품질이 나쁜 쪽 사용량이 더 높았다. 그러던 어느 날 흥미롭게도 매년 품질 좋은 농산물을 생산하여 성과를 올리고 있는 생산자는 반드시 농업일지나 기록을 쓰고 있다는 사실을 발견했다. 반면 매년 같은 실패를 반복하는 사람은 일지나 기록을 전혀 쓰고 있지 않았다. 나 역시 기록을 쓰고 있는데 확실히 기록을 보고 과거를 회상하면 그때 상황이나 하고 있었던 일이 생생하게 떠오른다. 뿐만 아니라 감정까지 되살아나기도 한다. 분명 그것이 작물을 기르기 위해 필요한 앞을 내다보는 힘이 된다.

혼자서 관리할 수 있는 최대 인원은 10명이다

통제범위 적정화의 법칙이 있다. 이것은 한 사람이 지시명령을 하면서 부하로부터 이야기를 듣고 조직을 기능적으로 유지 관리할 수 있는 직속 부하의 한계 인원을 말한다. 이때 한 사람이 통제할 수 있는 부하의 최대 인원은 10명이라고 한다. 10명이 넘는 인원으로 농업을 할 때는 완전히 새로운 조직운영능력이 요구된다. 그렇기 때문에 먼저 자신을 포함해 10명의 인원을 경영의 최대치로 삼고 농업을 시작하는 것이 가장 효율 좋은 규모다. 실례로 야채클럽의 가맹 농가를 보면 경영자를 중심으로 10명 정도의 사원과 파트타이머, 연수생으로 운영되고 있는 곳이 작물의 품질과 소득 면에서 우수한 성과를 거두고 있다.

경영 규모의 한계를 정한다

타 산업과 마찬가지로 농업경영에도 균형 잡힌 경영규모가 있다. 아무리 능력 있는 사람이라고 해도 혼자서 작물을 관리할 수 있는 면적에는 한계가 정해져 있다. 그것을 무시하고 규모를 확대하면 생산성이 극단적으로 떨어져 낭비가 발생한다. 사람을 고용해서 작물 관리자를 현장 작업에만 묶어두면 재배면적은 넓힐 수 있지만 그것도 저절로 한계가 온다. 몇 년 전부터 작물을 한정시켜 자신 있는 작물을 중심적으로 재배하도록 방침을 바꿨다. 그 결과 현장 환경이 개선되어, 이전에 비해 직원들이 일에 휘둘리지 않고 기술을 축적할 수 있게 되었다.

성공법칙 6 수중에 자금을 갖고 있어도 설비자금은 대출을 받는다

농업에서는 수중 자금을 넉넉히 보유하는 것이 중요하다

농업은 파종에서 출하 기간 동안, 수중에 있는 자금이 나오기만 할 뿐 들어오는 돈이 없다. 그렇기 때문에 농업을 시작할 때는 물론, 새로운 작물을 재배하거나 새로운 사업을 시작할 때는 그에 상응하는 자기자금을 갖지 않으면 운영이 불가능하다. 나의 경험에 미루어 봐도 자본금은 넉넉하게 보유해서 수중 자금을 보유할 필요가 있다. 건전한 농가경영을 하고 있는 사람은 무 대출 경영인 경우가 많다. 그것을 지향하는 것은 물론이지만 설비투자나 매출증대, 창업 시의 자금수요로 인해 일시적으로 자기자본 비율이 떨어졌다고 하더라도, 중소기업과 마찬가지로 30%를 목표로 하는 것이 좋다.

창업 자금은 얼마나 필요할까

처음 시작할 때의 설비자금은 정부계 자금으로 준비하고, 증가재고자산이나 증가외상판매대금 등의 증가운용자금은 단기 대출로 마련한다. 하지만 그 외의 시작에 필요한 인건비, 교육비, 설비가 순조롭게 돌아갈 때까지의 조정자금 등의 창업자금까지 대출로 마련하는 것은 그 후의 경영을 압박해 몹시 위험하므로 자기자본으로 준비하는 것이 좋다. 창업 자금이 많이 들지 않는 방법도 있다. 기술을 가진 사람이 경영에 대해 배우고 그것을 농업에 도입할 수 있으면 기술이 없는 사람보다 창업자금을 줄일 수 있다.

눈에 보이지 않는 자산이 이익을 낳는다

농업에서 오래된 시설을 소중히 하는 것은 이익으로 연결된다. 이익을 내고 있는 농장에 가면 반드시 오래된 기계를 잘 정비하며 능숙하게 사용하고 있다. 최근 우리 농장에서는 새로운 기계나 설비를 도입하는 일이 많아졌는데 가급적 중고 설비를 구입하도록 하고 있다. 설령 새 것을 사더라도 단순히 기존 제품을 사는 경우는 없다. 자사에서 만들 수는 없는지, 뭔가를 개조해서 사용할 수 있는 것은 없는지 등을 생각한 다음 새로운 시설이나 기계를 구입하고 있다. 그편이 초기 비용이 내려가 생산성이 높아지기 때문이다.

성공법칙 7 농부 개인과 회사를 위한 ‘관리수첩’을 활용해서 꾸준히 이익을 낸다

성장에 맞춰 경영을 바꾼다

조직이 커감에 따라 나는 경영이념과 경영방침을 만들었다. 연간, 월간, 주간, 매일의 계획과 진척관리를 할 수 있는 관리수첩을 통해 모든 사원이 회사의 방침 만들기나 계획 만들기에 동참하도록 했다. 또한 내가 솔선해서 배우는 것은 물론 사원의 교육에도 힘을 쏟았다. 그런 일들이 반복되면서 가족경영일 때의 톱다운 관리방식에서 톱다운과 보텀업을 적절히 활용한 전원 참가형 조직으로 바꿔갈 수 있었다.

사원이 자주적으로 일할 수 있는 시스템을 만든다

사원이 자주적으로 일하기 위해서는 적정한 보수와 공통의 가치관, 일하는 의미부여가 필요하다. 그리고 그것에 입각한 목적과 목표를 갖고 스스로 판단할 수 있는 정보를 모두가 공유해야 한다. 회사의 방침이나 계획과 목표, 진척 상황, 작물이나 작업 상황 등을 공유할 수 있으면 사원이 현장에서 자주적으로 판단하고 일할 수 있게 된다. 반대로 일하는 의미부여가 약하면 농업법인의 사원은 오래가지 못한다. 사장의 강한 이상과 꿈, 농업을 통해 사원이나 고객을 행복하게 만들고 싶다는 마음, 그리고 그것을 위한 실천이야말로 유일한 자원이다.

‘경영이념→경영방침→부분방침→계획’에 따른 방침관리 수첩

농업의 경우 ‘경영이념’은 매우 중요하다. 농업에 큰 꿈을 갖고 있어도 평소에 하는 일은 무척 지난한 작업이다. 하지만 이념과 꿈을 확실히 갖고 있는 사람은 만들어내는 결과도 크게 달라진다. 경영이념을 실행하기 위해서는 경영방침이 필요하다. 보통 농업의 경영방침은 현상을 분석하고 거기에서 앞을 내다보는 방침을 작성해가는 방식이 현장의 기술축적으로 이어진다. 경영방침은 중기방침과 연도방침으로 나눠서 작성한다. 경영계획은 예정손익계산서, 예정대차대조표, 예정현금수지계산서로 된 재무적인 계획서 외에도 판매계획, 재배계획 등의 행동계획이 있다. 이 계획서는 경영이념을 토대로 현장사람들이 작성해감으로써 자신의 것으로 만들 수 있다. 위 과정에 따라 작성된 방침관리 수첩을 통해 농업관리도 더욱 효율적으로 할 수 있다.

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