국내도서

직장에서 성장을 말할 때 흔히 사다리를 떠올린다. 대리, 과장, 차장, 부장을 거쳐 임원으로 올라가는 계단 말이다. 그 험난한 리더의 명함은 직장인의 로망이었다. 그런데 그 명함, 이젠 줘도 마다한다.

글로벌 인재 채용 컨설팅기업 로버트 월터스의 조사에 따르면, Z세대 직장인 절반이 중간관리자가 되길 거부한다고 밝혔다. 그들에게 리더 자리란 “스트레스는 극에 달하는데 보상은 바닥인 짐”일 뿐이다. 미국 갤럽 역시 근로자 절반 이상이 관리직을 기피한다고 발표했다. 남의 나라 이야기가 아니다. 잡코리아 조사에서도 직장인 55%가 “임원 승진에 관심 없다”고 잘라 말했다.

승진 거부가 하나의 트렌드가 된 세상이다. 요즘 세대들은 왜 성공의 왕관을 거부할까? 냉정하게 계산기를 두드려봤기 때문이다. 리더 자리가 주는 효능감보다, 그 자리가 앗아가는 게 훨씬 크다는 결론에 이른 것이다.

현실의 리더는 움직달싹 못하는 샌드위치 신세다. 위에서는 “AI든 뭐든 써서 당장 성과를 내라”며 쪼아대고, 아래에서는 “제가 이 일을 왜 해야 하죠?”라며 의미를 따져 묻는다. 위에서 내려꽂는 지시와 밑에서 올라오는 실리 계산 속에서, 리더는 숨 쉬는 완충재로 살아간다.

주어진 권한은 한 줌인데 짊어져야 할 책임은 태산이다. 사고가 터지면 “팀장은 대체 뭘 했냐?”는 질책부터 날아든다. 잘되면 실무자의 공이고 어그러지면 리더 탓인 잔인한 자리, 영광의 스포트라이트는 비껴가고 비난의 화살만 정통으로 꽂히는 자리를 누가 짊어지려 하겠는가?

승진해서 손에 쥐는 건 알팍한 연봉 인상뿐, 잃는 건 멘탈과 워라벨이다. 리더 10명 중 7명은 극심한 스트레스를 호소했는데, 절반 이상은 "짊어진 무게에 비해 보상은 턱없이 가볍다"고 씁쓸함을 삼켰다.

계산 빠른 요즘 세대가 남는 게 없는 이 거래에 뛰어들 리 만무하다. 그들에게 승진은 더 이상 달콤한 당근이 아니다. 피할 수 있다면 피하고 싶은 가성비 최악의 성배일 뿐이다.

기성세대에게 조직의 사다리를 오르는 것이 성공의 목표였다면, 요즘 세대는 다르다. 전문성을 징검다리 삼아 경력의 영토를 넓혀가는 것이 그들이 생각하는 성공이다.

요즘 세대의 손익계산서는 명확하다. 관리자가 되면 하루의 절반을 회의와 보고, 팀원 뒷수습에 써야 한다. 기획자가 시장의 결을 읽는 대신 회의실 의전을 챙기고, 마케터가 브랜딩 전략을 고민하는 대신 품의서 결재라인에 에너지를 쏟아야 하니, 칼끝이 무뎌진다는 자괴감이 밀려온다. 그래서 관리라는 늪에 빠져 소모되느니, 자기만의 실력으로 존재감을 각인시키는 전문가의 길을 택하는 것이다.

더 무서운 건, 이런 개인의 선택이 조직의 생존 본능과 맞물려 거대한 파도가 된다는 점이다. 기업들도 이미 비싼 연봉을 주며 관리만 하는 옥상옥을 둘 필요가 없다는 것을 알고 있기에 사다리 자체를 치워버리는 실험이 진행 중이다.

온라인 신발 유통기업 자포스는 관리자 계층을 없애는 "홀라크라시(Holacracy)"를 시도했다. 상사도 부하도 없고, 오직 프로젝트와 역할만 존재한다. 유명 게임사 밸브에는 보스라는 존재가 없다. 지시 대신 자율적 협업으로 돌아간다. 최근엔 글로벌 제약사 바이엘까지 이 대열에 올라탔다. 조직의 민첩성을 갉아먹는 관리 계층을 과감히 걷어 내고 있다. ‘보스 없는 회사’를 꿈꾸는 기업의 니즈와 보스가 되기 싫은 인재들의 전략이 맞물린 결과다.

이것이 오늘날 리더가 마주한 낯선 현실이다. 요즘 인재들은 타인을 관리하고 지시하는 직위에는 별다른 관심이 없다. 대신 자신의 일에 온전히 몰입하며, 결과물로 가치를 증명하는 영향력을 원한다.

"관리자 = 리더"라는 등식은 깨졌다. 과거의 리더십이 "명사"였다면, 지금의 리더십은 단연코 "동사"다. 예전에는 리더십이라 하면 팀장이라는 명패, 널찍한 책상과 집무실 같은 고정된 "물성"이 떠올랐다. 하지만 지금은 다르다. 직함을 떼고도 프로젝트를 주도하고, 동료의 잠재력을 흔들어 깨우며, 조직에 파동을 일으키는 "움직임" 그 자체다. 명함이 만드는 권위의 시대는 끝났다. 이제는 행동이 만드는 영향력의 시대다.

글로벌 제약사 노바티스는 이 흐름을 재빨리 읽어냈다. 그들은 "관리자가 되어야만 리더가 된다"는 낡은 공식을 미련 없이 폐기했다. 대신 "탈관리자형 리더십(Unbossed Leadership)"이라는 새로운 깃발을 내건다. 노바티스에선 통제하고 지시하는 보스는 설 자리가 없다. 팀원이 스스로 답을 찾도록 이정표를 세워주고, 장애물을 치워주는 조력자가 진짜 리더 대접을 받는다. 그들은 직위가 아닌 영향력으로 말한다. 디지털 역량을 갈고닦아 실무의 언어를 잃지 않고, 팀원에게 과감히 권한을 넘기며, 때로는 신입사원에게 머리를 숙여 배운다. 노바티스는 이런 방식으로 직함 하나 없이도 조직을 움직이는 진짜 리더 1만여 명을 길러냈다.

거대한 조직마저 이렇게 변하는데, 개인은 오죽하겠는가. 요즘 에이스들은 "꼭 팀장이 되어야만 리더인가?"라고 질문한다. 이 도발적인 질문에 기회로 답할 차례다. 해답은 리더의 권한을 잘게 쪼개 팀원들에게 각자의 무대를 내어주는 데 있다. 관리직이라는 험지에 발을 들이지 않아도, 전문성으로 조직에 파동을 일으키는 경험을 선사하는 것이다. 승진이라는 해묵은 보상보다 요즘 인재가 더 갈구하는 건 내 실력이 현장에 먹힌다는 효능감 그 자체다.

예를 들어 "이 과제에서만큼은 당신이 리더다"라는 선언과 함께 3개월짜리 단기 프로젝트의 열쇠를 통째로 넘겨보는 거다. 그 안에서 아이디어가 결과로 이어지는 작은 성공을 맛본 팀원에게 리더십은 더 이상 짐이 아니다. 오히려 내 역량을 증명하고 영향력의 영토를 넓혀가는, 짜릿하고 힙한 성취가 된다.

리더의 언어도 바뀌어야 한다. "열심히 하면 나중에 팀장 시켜줄게"라는 막연한 약속보다, 지금 당장 휘두를 수 있는 권한과 책임의 칼자루를 쥐여주는 편이 훨씬 영리한 전략이다. 실력을 온전히 쏟아부을 수 있는 진짜 권한, 그것이야말로 요즘 인재를 움직이는 가장 뜨거운 연료다.

낡은 명함 한 장을 건네며 충성을 요구할 것인가, 영향력이라는 무기를 건네며 함께 성장할 것인가? 오늘날 리더십의 성패는 이 지점에서 갈린다.

생각이 바뀌면 모든 게 달라진다. 행동도, 말투도, 일하는 방식도. 새롭게 리더가 된 이들에게는 바로 이런 일이 벌어진다. 실무자를 벗어나 조직과 사람을 통해 일해야 하는 낯선 지점, 이 전환점이 바로 "생각의 터닝포인트"다.

겉보기엔 책상 위 이름표만 바뀐 듯하지만, 실상은 완전히 다른 게임의 시작이다. 혼자 일하던 실무자에서 누군가를 이끄는 리더가 되었을 때, 무게중심은 "나"에서 "우리"로 완벽하게 옮겨간다. 이 변화는 역할의 무게를 더하는 일차원 덧셈 그 이상이다. 무엇을 위해 일하는지, 어떤 기준으로 판단해야 하는지가 완전히 달라지는 "의식의 대전환"이다.

안타깝게도 많은 리더가 이 문턱을 잘 넘지 못한다. 글로벌 리서치기관 CEB의 조사에 따르면, 신임 관리자 10명 중 6명은 승진 후 2년 안에 실패를 맛보았다. 기대만큼 성과를 내지 못해 입지가 줄어지거나, 팀원과의 불협화음으로 조직이 와해되는 결말들이다. 개중에는 혼자 모든 일을 끌어안다가 번아웃에 빠지거나, 깨알 같은 업무 지시로 팀원의 성장을 가로막는 경우도 허다하다.

도대체 왜 이런 일이 일어날까? 신임 팀장이나 초급 임원들은 흔히 착각한다. "지금까지 하면 대로, 더 열심히 하면 되겠지." 이 믿음이야말로 리더십 세계에선 경계 대상 1호다. 리더는 "더 열심히"를 넘어 "다르게" 일하는 사람이어야 한다. 자신의 유능함을 증명하던 관성에서 벗어나, 조직 전체의 능력을 끌어올리는 역할을 수행해야 하기 때문이다.

리더십 전문가들은 승진 직후에는 "내려놓기(Letting go)", 즉 과거와의 결별이 필요하다고 입을 모아 강조한다. 문제는 이 "내려놓기"가 말처럼 쉽지 않다는 데 있다. 익숙한 방식은 달콤하다. 손에 익어 결과 예측이 쉽고, 실수할 위험도 적다. 반면 새로운 역할은 낯설고 서툴다. 그러다 보니 자꾸 "실무자"라는 익숙한 정체성 뒤로 숨으려 한다. 일 잘하는 나, 손 빠른 나, 혼자 해결하는 나. 그 편안한 옷을 벗는 건, 예전만 못할지도 모른다는 두려움을 받아들이는 일이기도 하다.

리더가 끝까지 움켜쥐려 하는 것이 있다. 바로 "성과 유산"이다. 실무자 시절 빛났던 성공의 감각이 여전히 손끝에 살아 있다고 믿는다. 그래서 자꾸 손을 대고 마음을 줄인다. 쌓아 올린 유산이 팀원들의 서툰 손에 행여나 망가질까 두려운 거다. "이 일은 내가 제일 잘 알아. 내가 직접 안 하면 퀄리티가 안 나와." 이 확신이 리더의 발목을 잡는다. 스스로를 "대체 불가능한 사람"으로 만드는 순간 리더는 그 자리에 묶이고 만다.

과거의 영광을 놓지 못할 때 빠지기 쉬운 늪이 바로 "마이크로 매니징"이다. 촘촘한 그물망을 치고 팀원의 일거수일투족에 개입하다 성에 안 차면 제 손으로 마무리해 버린다. 겉으로는 책임감 있어 보이지만 실상은 정반대다. 잠시 성과를 낼지 몰라도, 팀원들은 일의 흥미를 잃고 리더는 모든 짐을 떠안은 채 지쳐만 간다.

선불교에는 이런 말이 있다. "가득 찬 찻잔에는 더 이상 무엇도 담을 수 없다." 지금까지 성공으로 이끌었던 방식이 리더가 된 순간 장애물이 되기도 한다. 그래서 찻잔을 비워야 한다. 생각 전환의 핵심은 익숙함을 비워내는 일, 바로 "언러닝(Unlearning)"이다. 언러닝은 배운 것을 지우라는 소리가 아니다. 익숙한 방식을 잠시 서랍에 넣어두는 "전략적 유보"를 취하라는 말이다. 익숙한 무기를 손에서 놓고 새로운 가능성에 손을 내미는 용기다.

과거의 공식을 깨고 언러닝을 시작하려면 두 가지 결단이 필요하다. 첫째는 "모든 것을 다 알아야 한다"는 강박의 갑옷을 벗는 것, 둘째는 낯선 "가장자리"로 발길을 내딛는 것이다.

리더가 되는 순간 우리는 보이지 않는 갑옷을 입는다. 바로 모든 걸 다 알아야 한다는 강박이다. 그래서 모르는 용어가 나와도 고개를 끄덕이고, 희미한 기억을 더듬어 아는 척한다. 무지가 들통나는 순간 권위가 흔들린다고 믿기 때문이다. 하지만 가장 위험한 리더는 모든 답을 이미 알고 있다고 착각하는 사람이다.

"이 부분은 내가 잘 모르겠는데, 이 대리 생각은 어때?" 이 짧은 고백이 상황을 반전시킨다. 리더가 정답을 독점하지 않을 때 팀원들은 리더의 입이 아닌 서로의 눈을 보며 답을 찾기 시작한다. 각자의 생각을 꺼내고 서로의 의견을 보탠다. "모른다는 사실"은 새로운 배움을 채울 귀한 공간이다. 경계해야 할 것은 무지 그 자체보다, 문제가 드러날까 두려워 감추려 드는 태도다.

알지 못함을 인정했다면, 이제 중심에서 벗어날 차례다. 상석에만 앉아 있으면 내 기분을 맞춘 보고와 매끈하게 다듬어진 숫자들만 들릴 뿐이다. 진짜 스승은 중심의 반대편인 "낯선 가장자리"에 있다. 나와 가장 거리가 먼 사람, 우리 제품을 전혀 모르는 고객, 입사한 지 한 달 된 신입사원 같은 이들 말이다.

그들에게 찾아가 1:1 과외를 청하는 파격이 필요하다. 최신 디지털 도구를 배워도 좋고, 요즘 뜨는 트렌드나 팀에 대한 가감 없는 피드백을 들어도 좋다. 단, 조건이 있다. 머릿속 "성과 계산기"를 잠시 꺼두는 것이다. 리더의 뇌는 본능적으로 가성비를 따진다. 신입사원에게 무언가를 물어보면서도 속으로는 "이걸 배워서 어떻게 성과를 올리지?" "이 친구의 장점을 어디에 써먹을까?"를 고민한다. 이런 조급함이 고개를 드는 순간 언러닝은 실패다. 알팍한 성과주의로 회귀하고 만다.

계급장을 떼고 낯선 가장자리에 불시착하면 어김없이 손님 하나가 찾아온다. 바로 "생경함"이다. 설명하는 이에서 경험하는 이로, 지시하는 이에서 질문하는 이로, 정답을 주는 스승에서 쩔쩔매는 학생으로 위치가 바뀌는 낯선 경험이다. 평생 유능함을 증명하며 살아온 리더에게 이 무력한 감각은 견디기 힘든 고역이다. 이 불편함이야말로 딱딱하게 굳어있던 사고가 유연해지고 있다는 신호다. 언러닝이 제대로 작동한다는 확실한 증거다.

거창한 파격을 시도하지 않아도 좋다. 사소한 습관 하나만 바뀌도 변화는 시작된다. 회의 끝 무렵, 리더들은 습관적으로 묻는다. "다들 이해했나요?" 의견을 구하는 형식 같지만, 사실상 침묵을 강요하는 질문이다. 상대의 입을 막는 닫힌 신호이자, 자신의 경답을 관철하려는 권위의 마침표다.

닫힌 빗장을 여는 열쇠는 물음표다. “혹시 내가 놓친 게 있을까요?” “내가 미처 생각하지 못한 리스크가 있나요?” 이런 짧은 물음은 강렬하다. 나도 틀릴 수 있고, 내 생각이 완벽하지 않다는 사실을 인정하는 선언이기 때문이다. 내가 쥐고 있던 마이크를 내려놓고, 그 공백을 팀원들의 지성으로 채우는 것. 이것이 가장 쉽고도 확실한 언러닝의 실천이다. 

리더가 된다는 건 어제의 나와 작별하고 서툰 내일의 나를 받아들이는 과정이다. 익숙한 나를 내려놓고 불편한 감각을 기꺼이 껴안는 일, 이 터닝포인트를 건너는 순간 리더의 진짜 여정이 시작된다. 

사람들은 흔히 말한다. "전략이 비즈니스 성패를 좌우한다." 경영 서적 첫 페이지에 어울릴 법한 근사한 말이다. 하지만 조직생활을 조금이라도 해본 사람이라면 안다. 전략이란 게 생각보다 얼마나 허약한지 말이다. 수억 원짜리 컨설팅 보고서에 완벽한 로드맵을 그려 놓아도 현실은 판판이다. 거창한 전략은 커피머신 앞 직원들의 냉소에 기세가 꺾이고, 리더의 근심 어린 얼굴빛에 속절없이 멈춰 선다.

글로벌 컨설팅기업 맥킨지의 연구에 따르면, 기업의 혁신전략 중 약 70%가 실패로 돌아간다. 전략 자체가 부실해서가 아니었다. 뻣뻣하게 저항하는 조직문화, 그리고 결정적인 순간에 멈춰버리는 리더의 행동 부족 때문이었다.

전략이 씨앗이라면 문화는 토양이다. 우리는 종종 시멘트처럼 굳어버린 조직문화 위에 전략이라는 씨앗을 툭 던져놓고, 왜 꽃이 피지 않느냐며 닦달한다. 흙 한 줌 허락하지 않는 땅에서 씨앗이 제풀에 죽어가는 건 당연한 순리다. 실패의 진짜 원인은 전략을 품어주지 못하는 문화의 척박함에 있다. 이를 기막힌 한 문장으로 정리한 말이 있다.

"문화는 전략을 아침 식사로 먹어 치운다(Culture eats strategy for breakfast)." 아무리 정교한 전략이라도 문화가 뒷받침되지 않으면 허기를 채우는 가벼운 한 끼 식사로 사라진다는 뜻이다.

그렇다면 문화를 만드는 건 무엇일까? 이 지점에서 리더십이 등장한다. 리더가 무엇을 믿고, 어떻게 행동하느냐, 그것이 곧 조직문화로 녹아든다. 리더가 속도보다 안전을 강조하면 회의와 보고 체계는 물론 잡담의 농도까지 "안전제일"로 바뀐다. 반대로 리더가 입으로는 창의성을 외치면서 매번 답을 정해 놓고 일을 처리한다면 조직 분위기는 "위험 회피"와 "눈치 보기"로 굳어진다.

전략은 종이 위에 머무르지만 문화는 공기 중에 스며든다. 종이에 적힌 계획이 사람들의 행동으로 살아 움직이게 만드는 힘, 그 갈림길을 결정짓는 것이 리더십이다. 결국 리더십이란 전략의 의도를 문화의 언어로 번역하는 과정이다. 전략을 살리는 힘도, 무너뜨리는 힘도 리더가 빚어낸 조직문화에서 나온다.

문제는 이 문화라는 것이 눈에 보이지 않는다는 데 있다. 실체 없는 문화를 어떻게 만들어 가야 할까? 막연히 "분위기를 좋게 만들자"는 식으로는 아무것도 바꿀 수 없다. 리더는 조직의 공기를 전략의 방향과 일치시키는 동기화 작업, 즉 "컬처 싱크(Culture Sync)"를 수행해야 한다. 이 동기화 상태를 확인하는 세 가지 질문이 있다. 바로 "방향(Direction)" "정렬(Alignment)" "몰입(Commitment)"이다.

첫 번째 질문은 "방향"이다 : 우리는 지금 같은 곳을 보고 있는가?

단순히 목표 숫자를 공유했느냐로는 부족하다. 시선이 일치하느냐가 관건이다. 팀장은 산 정상에 깃발을 꽂고 목이 터져라 외치는데, 팀원들은 바다로 갈 채비를 하거나 아예 짐 싸서 집에 갈 생각뿐이라면 그 팀은 이미 멈춰 선 것이나 다름없다. 컬처 싱크의 방향이 깨진 조직은 에너지를 실행이 아닌 내부 설득에 탕진하고 만다.

두 번째 질문은 "정렬"이다 : 우리는 발맞추어 움직이고 있는가?

모두가 산으로 가기로 합의했어도 누군가는 맨발이고 누군가는 수영복을 입고 있다면 등반은 불가능하다. 조직에서도 이런 엇박자는 비일비재하다. 입으로는 "창의적인 협업"을 외치면서, 인사 평가는 옆 동료를 밟고 일어서야 하는 "상대평가"를 고수하는 식이다. 이처럼 전략과 시스템이 엇박자를 낼 때, 구성원들은 결국 각자도생의 길을 택한다.

세 번째 질문은 "몰입"이다 : 우리는 성공을 위해 기꺼이 마음을 보태는가?

"시켜서 하는가"와 "원해서 하는가"의 차이다. 몰입은 단순히 야근을 많이 하는 것이 아니라 리더가 감시하지 않는 순간에도 조직의 성공을 위해 에너지를 쏟는 상태다. 이 심리적 일체감이 없다면 전략은 그저 귀찮은 "남의 일"이 될 뿐이다.

방향이 명확하고, 시스템이 그 방향을 지원하며, 구성원들이 기꺼이 몰입할 때, 이 세 박자가 완벽하게 싱크를 이루면 문화는 전략을 잡아먹는 괴물이 아니라 전략을 싹틔우는 토양이 된다.

이상적인 "어른 조직"의 문화는 어떻게 만들 수 있을까? 안타깝게도 많은 리더가 이 중대한 과제 앞에서 인사팀을 쳐다본다. "요즘 분위기도 칙칙한데 조직 활성화 캠페인 좀 기획해 봐" "단합을 위한 재미있는 워크숍 좀 잡아봐"라고 요구하면서 말이다.

문화는 단합대회나 워크숍 같은 일회성 이벤트로 바뀌지 않는다. 벽에 "혁신" "도전" "창의" 같은 포스터를 붙인다고 해서 없던 창의성이 샘솟지 않는다. 보여주기식 행사라는 냉소를 부르기 십상이다. 변화는 리더가 평소에 어떻게 행동하느냐에서 시작된다. 보스턴컨설팅그룹의 연구가 이를 확인해 준다. 조직문화를 바꾼 건 거창한 제도가 아니었다. 리더의 일상적 행동이었다. 직원들은 리더의 입이 아닌 발을 주시한다. 그리고 그 속에서 조직의 진짜 규칙을 찾아낸다.

예를 들어보자. 회사는 워라밸을 강조하며 6시에 PC가 꺼지는 시스템을 도입했다. 하지만 팀장이 밤 10시에 "이거 급한 건 아닌데, 내일 아침까지 부탁해"라고 메시지를 보낸다면, 그 팀의 문화는 어느새 "24시간 대기"로 낙인찍힌다. 회사는 "도전"을 핵심가치로 내걸었지만, 회의시간에 실수한 이 대리를 팀장이 면박주고 고과를 깎는다면, 그 팀의 문화는 "복지부동"으로 굳어진다. 문화는 리더가 무심코 내뱉는 한숨, 회의 때 보여주는 표정, 위기상황에서 무엇을 먼저 챙기는지와 같은 사소한 행동들이 쌓여 만들어지는 퇴적층이다.

조직 시스템 뒤에 숨어 핑계를 찾는 건 리더가 할 일이 아니다. "시스템이 문제라서" "요즘 애들은 달라서"라는 말은 잠시 접어두자. 시스템을 운영하는 방식과 팀원을 대하는 리더의 태도, 그 자체가 이미 팀의 문화다. 리더의 뒷모습이 구성원에게는 곧 따라야 할 매뉴얼이 된다.

처음의 질문으로 돌아가 보자. 시멘트 바닥에 씨앗을 뿌려놓고, 꽃이 피지 않는다고 호통치고 있지는 않은가? 우리가 먼저 해야 할 일은 전략 보고서를 덮고 복도로 나가는 것이다. 사람들이 나누는 진짜 대화, 그 공기 속에 스며들어야 한다. 전략은 종이 위에 있지만, 문화는 공기 속에 있다. 그 공기를 바꾸는 순간 조직의 터닝포인트가 완성된다.